Führungsgrundsätze

Führungsgrundsätze dienen dem Anspruch, als Führungskraft effektiv zu handeln, d. h. das Richtige zu tun.
Die Ebenen der Oberflächenstruktur (Aufgaben und Werkzeuge) dienen der Effizienz, also die Dinge richtig zu tun. Hier eine Übersicht allgemeingültigerer Grundsätze in Ergänzung zu persönlichen (als Ableitung aus dem ersten Klärungsschritt):

Resultatsorientierung und Konzentration auf Ergebnisse

Das Denken und Handeln kompetenter Führungspersönlichkeiten ist auf Ergebnisse ausgerichtet. Dies beinhaltet die Forderung nach effektivem Handeln. Leider beschreiben 80 % der Führungskräfte auf Nachfrage ihre Tätigkeiten und den damit verbundenen Stress und lediglich 20 % sprechen über das, was sie über das, was sie in ihrem Unternehmen bewirken und welche Ziele sie erreicht haben. Führungspersönlichkeiten, die sich an Ergebnissen orientieren, konzentrieren ihre Kraft, Energie und Aufmerksamkeit auf das, was geht und nicht auf das, was nicht geht. Dies schließt ein, dass Führungspersönlichkeiten die erzielten Ergebnisse in den Gesamtkontext der Organisation einordnen können und daraus den Beitrag zum ganzen ermessen können.
Eine der wichtigsten kommunikativen Aufgaben ist somit, die Orientierung an Resultaten in das Bewusstsein der Geführten zu bringen. Dies geschieht z. B. darin, Menschen anzuleiten, ihren eigenen Beitrag zum Ganzen zu diskutieren und zu definieren bzw. dabei zu unterstützen, den Sinn ihrer Tätigkeit erkennen.

Prioritätensetzung

Gemäß des Pareto-Prinzipes erreichen wir mit 20 % unserer Tätigkeiten 80 % unseres Erfolges. Dies führt zu der Forderung, sich in dem eigenen Tun wie auch in der Zielsetzung für Geführte auf das Wesentliche zu beschränken. Zwar ist es zum Statussymbol oder zum Wichtigkeitsnachweis geworden, an zehn Projekten gleichzeitig zu arbeiten und für nichts richtig Zeit zu haben (Motto: Wer nicht gestresst ist, kann nicht erfolgreich sein). Doch kann wirksame Führung erst durch die Fokussierung auf sorgfältig ausgewählte und wesentliche Ziele möglich werden.
Dies führt zur Bündelung der Energien. Konzentration erfordert in der Regel Selbstdisziplin und die Fähigkeit, Prioritäten zu setzen.
Dies fällt insbesondere in Matrixorganisationen zunehmend schwer.
Und durch externen Druck haben Führungskräfte regelmäßig Schwierigkeiten, mit Modellen wie der Eisenhower-Matrix erfolgreich zu arbeiten, da ihnen sukzessive die Deutungshoheit für Wichtigkeit entzogen wird - sie stecken zumeist in der Dringlichkeitsfalle. Denken Sie daher die Matrix einmal anders:

Beitrag zum Ganzen

Führungspersönlichkeiten sind in der Lage, ganzheitlich zu denken und unternehmerisch zu handeln, da sie ihren Beitrag zum Ganzen kennen.
Führung ist heute viel stärker darauf angewiesen, sich in das Ganze zu integrieren, den Blickwinkel von Kollegen (anderen Abteilungen) einzunehmen und den Beitrag der eigenen Einheit für das Ganze im Blick zu halten.
Hierzu als Übersetzung ein Zitat von Peter F. Drucker:
,Drei Steinmetze werden gefragt was sie tun. Der 1. Steinmetz antwortet: Ich verdiene meinen Lebensunterhalt., der 2. erklärt: Ich mache die beste Steinmetzarbeit im ganzen Land. und der 3. erwidert mit leuchtenden Augen: Ich baue eine Kathedrale.‘

Stärken nutzen

So logisch es erscheint so wenig wird es von vielen Führungskräften gelebt. Es ist leichter und deutlich effizienter, das zu nutzen, was bereits vorhanden ist, statt etwas von 0 oder niedrigem Stand zu entwickeln. Viele arbeiten sich und ihre Mitarbeiter an der Beseitigung von deren Schwächen ab, ohne das größere Maß ihrer Aufmerksamkeit und Energie auf das Nutzen der Stärken zu konzentrieren. Es hilft die Grundhaltung, dass Menschen grundsätzlich ihr Bestes geben und von innen heraus motiviert sind. Die Aufgabe ist es also weniger, Menschen in ihrer Persönlichkeit zu verändern, sondern sie zu nehmen, wie sie sind, Stärken herauszufinden und durch die adäquate Aufgabengestaltung die Möglichkeit zur Entfaltung zu geben, sodass beste Ergebnisse erzielt werden können.

Lösungsorientierung

Lange Zeit haben sich Führungskräfte durch ihre Fähigkeiten als Problemlöser definiert. Im 21. Jahrhundert wird von ihnen viel mehr erwartet, dass sie Chancen erkennen und nutzen, vorausschauend sind und in Problemsituationen ermöglichen, dass in Lösungen gedacht wird.
Dies bedeutet, die eigenen Kräfte darauf zu konzentrieren, in Möglichkeiten zu denken, also Schwierigkeiten nüchtern ins Auge zu schauen und sich zugleich zu Fragen: Wo liegt die Chance in diesem Problem?

Selbstverantwortung

Loslassen - klingt einfacher als es in der Praxis für Führungskräfte häufig ist. Dabei ist unerheblich, was Henne und was das Ei ist: das Zuständigkeitsdenken von Beschäftigten oder die Entmündigung durch Vorgesetzte. An die Bereitschaft zum Mitmachen zu appellieren ist genauso wirkungslos wie das Mantra „Betroffene zu Beteiligten machen“ zu pflegen.
Zentrale Fragen an Führungskräfte sind eher:

• Wie schaffe ich Klarheit darüber, was Verantwortung heißt?
• Wie setze ich Grenzen der Verantwortlichkeit?
• Was tue ich, damit Menschen Verantwortung übernehmen?
• Wie bewege ich das Potenzial meiner Mitarbeiter?
• Wie übertrage ich Aufgabenverantwortung, so dass Entfaltungs- und Bewährungschancen entstehen?
• Wie reduziere ich Ergebniskontrolle auf das nötige Maß?
• Wie gestalte ich eine Kultur des Wählens (Freiwilligkeit), Wollens (Initiative und Engagement) und Antwortens (kreatives Handeln)?
• Wie fördere ich Loyalität zu gemeinsamen Zielen?
• Wie unterstütze ich bei der der Wahl der Optionen, dem Abwägen der Konsequenzen und der Problemlösung, ohne Ratschläge zu verteilen?
• Wie sorge ich für ein Klima der Fehlerfreundlichkeit und des Muts zum Risiko?