Case Study ROBUSO Stahlwarenfabrik Buntenbach & Sohn GmbH

Wie neue Führungskultur nach Generationenwechsel entsteht

Generationswechsel

Neue Strukturen für einen 98 Jahre alten, wirtschaftlich gesunden Traditionsbetrieb. Erfolge bei dem Scheren-Hersteller innerhalb des vierten Generationenwechsels: Eine neue Organisationsstruktur, ein Chef, der sich auf das Wesentliche konzentriert, und Mitarbeiter, die mehr und mehr Verantwortung tragen und zu anerkannten Spezialisten ihres Aufgabenbereichs werden.


Christian Pukelsheim übernahm den Scheren-Spezialisten im jungen Alter von 33 Jahren. Ein abgeschlossenes IT-Studium und ein aufgesattelter MBA in Sachen Betriebswirtschaft befähigten ihn zwar mit dem Grundrüstzeug, doch für Christian Pukelsheim war von Anfang an klar, dass er die gerade von seiner Tante in vierter Generation übernommene Firma nicht allein in ein neues Zeitalter führen kann.

„Der Berg war mir schlicht zu hoch, ich war nicht mit dem notwendigen Handwerkszeug in Sachen
Change-Management ausgestattet“, erinnert er sich an seinen Einstieg als Geschäftsführer bei Robuso im Jahr 2013. Für ihn war von Anfang an klar: Das knapp 20 Mitarbeiter starke Unternehmen braucht für den Wandel externe Unterstützung.
„Prozesse lassen sich aus externer Sicht besser bewerten“, weiß Christian Pukelsheim.


Investment in externe Berater

Die Wahl für die Unterstützung in Sachen Organisationsberatung fiel auf die Bochumer Manufaktur für Wachstum. „Das hat im Kennenlerngespräch gleich gepasst“, erinnert sich Pukelsheim. Er hat seine Entscheidung bis heute nicht bereut. Die fortlaufende Unterstützung durch die sei mittlerweile ein Pfeiler für die positive Entwicklung des Unternehmens. „Die Manufaktur deckt alles ab, was ich selbst nicht zu leisten vermag“, sagt Pukelsheim. Das Investment in die externe Unterstützung rentiere sich. 

Christian Pukelsheims Vorgängerin an der Robuso-Spitze hatte den Spezialisten für Textil-Scheren erfolgreich personenbezogen geführt. Für Pukelsheim war es wichtig, dass Entscheidungen auch ohne ihn getroffen werden können, daher war ihm klar: Die Führungskultur muss sich ändern.
Also zog er eine zweite Führungsebene mit drei Teamleitern ein. Gemeinsam mit Susanne Trepmann, geschäftsführende Gesellschafterin der Manufaktur für Wachstum, machte man sich daran, diese Struktur bei Robuso zum Laufen zu bringen, und etablierte eine neue, moderne Führungskultur.
„Offen, transparent, delegierend“ sind für Pukelsheim die zentralen Werte dieser Ordnung, eine Aufwertung des Handlungsfeldes für jeden Einzelnen und eine Verlagerung der Verantwortung auf den
Mitarbeiter. Ein Prozess, der - auch fünf Jahre nach dem Start des Wandels – noch nicht abgeschlossen sei.

Robuso

Susanne Trepmann: „Robuso hat erkannt, dass Nachhaltigkeit eine wichtige Voraussetzung für eine gelingende Organisationsentwicklung ist. Es reicht in vielen Fällen eben nicht aus, einmal alles umzustellen und dann darauf zu hoffen, dass sich die Dinge von selbst einstellen. Das zeichnet diesen Case insbesondere aus.“

Belegschaft mit ins Boot geholt

Workshops mit der neuen Führungsmannschaft, Einzelcoachings mit dem Geschäftsführer und alsbald auch mehrere Belegschaftsdialoge im großen Rahmen – weil man bei dem Solinger Mittelständler schnell erkannt hat, dass auch die Belegschaft mit ins Boot geholt werden muss, kennzeichnet ein Bündel an Massnahmen die Arbeit der Manufaktur für Wachstum bei Robuso.


Übergreifendes Merkmal der Manufaktur-Leistung ist aus Sicht von Pukelsheim dabei der klare Blick auf den „Mitarbeiter als Mensch“. Die Berater hätten dem Unternehmen zu einem „wertfreien Blick“ auf den Mitarbeiter verholfen. Früher wollte man in Solingen Mitarbeiter so formen, wie man sie haben wollte, heute würde man sie mit ihren Stärken, Ecken und Kanten wertschätzen und ihre Energie im Sinne des Unternehmens optimal nutzen.

Pukelsheim: „Unterschiede sind für uns heute kein Hindernis, sondern ein Wert.“

Der Weg ist das Ziel

Natürlich hat sich Christian Pukelsheim gefragt, ob sich der Aufwand lohne, wenn nach zweieinhalbtägigem Führungskräfte-Workshop gerade mal vier Sätze „Robuso- Kern“ auf dem Flipchart stehen. Aber nicht nur der bloße Output, sondern der Diskussionsprozess dorthin sei für ihn das lohnende Ergebnis. Die Mitarbeiter würden das nach anfänglicher Skepsis genauso sehen. Die Angst vor Veränderung in seinem fast 100 Jahre alten Unternehmen war anfänglich groß gewesen, einige Mitarbeiter seien auch gegangen, aber Susanne Trepmann sei es bald gelungen, bis hinein in die Produktion Anerkennung zu gewinnen.

Pukelsheim ist mit der Beratung sehr zufrieden. Die Berater seien sehr gute Zuhörer, stellten die richtigen Fragen und scheuten nicht das offene, kritische Wort gegenüber dem Auftraggeber. Und schließlich würden sie klar und deutlich die Probleme benennen. Pukelsheim: „Es ist Coaching auf Augenhöhe."

Portraits cp
Christian Pukelsheim, Geschäftsführer der ROBUSO Stahlwarenfabrik Buntenbach & Sohn GmbH

Das hat der Robuso-Chef auch in Einzelcoachings erfahren, nachdem er erkannt hatte, dass auch für ihn als Geschäftsführer die anstehenden Aufgaben nicht mit Bordmitteln zu bewältigen sind. Pukelsheim trat wissens- und energiegeladen seinen neuen Job bei Robuso an und musste bald merken, dass er ein zu hohes Tempo an den Tag legte.

„Es war eine große Leistung der Manufaktur, mich zu bremsen“, sagt Pukelsheim, „nun laufe ich nicht mehr voraus, sondern wir erarbeiten unseren neuen Weg miteinander.“ So erreicht der Geschäftsführer auch eines der ursprünglichen Ziele des Wandels: Er hat mehr Zeit für die strategische Entwicklung des Unternehmens.

Urlaubsplanung nun dezentral

Ein konkretes Beispiel für die Abgabe von Verantwortung auf alle Schultern ist die neue Urlaubsregelung bei Robuso. Früher hat ausschließlich der Chef Urlaub genehmigt, künftig entscheidet jedes Team in Eigenregie, wann sich wer erholen darf. Heute wird bei Robuso auch mehr miteinander gesprochen als zuvor – und das effizienter: Der Führungskreis trifft sich wöchentlich, früher dauerte diese Runde drei Stunden, heute ist man nach eineinhalb Stunden durch. Wöchentlich gibt es außerdem eine halbstündige „Große Runde“ mit der gesamten Belegschaft.

Auch der Ende 2016 erfolgte Umzug von Robuso auf eine achtmal größere Fläche ist für Christian Pukelsheim ein Zeichen für den Wandel: „Nun erkennt man auch äußerlich, dass das Unternehmen in Richtung Zukunft schreitet.“ Es gibt eine große Küche und einen Aufenthaltsraum, wo sich die Belegschaft zum Frühstücken trifft, zwei Besprechungsräume bieten Platz für Kommunikation, und die Teams sitzen in einem Büro zusammen, inklusive des Chefs.


Das tut mir gut“

Die Bilanz in Solingen: „Die Beratung durch die Manufaktur für Wachstum bringt uns viel, sie ist wertvoll, und sie wird fortgesetzt“, sagt Christian Pukelsheim. Es hätte nicht den gleichen Effekt, wenn alle Themen mit internen Ressourcen gestemmt werden würden. Derzeit trifft man sich alle zwei Monate zu sogenannten Retrospektiven, um den Status zu besprechen. Pukelsheim: „Das ist wichtig, damit wir weiterhin einen Spiegel haben, in dem wir unsere Entwicklung betrachten können.“

Pukelsheim gefällt dabei auch die „Unternehmerwerkstatt“ der Manufaktur, an der er gern teilnimmt: kleine Runden von Inhabern und Geschäftsführern. „Ich lerne dort im Dialog mit anderen Unternehmern, dass wir mit unseren Aufgaben nicht allein sind und dass wir schon Fortschritte gemacht haben. Das tut mir gut."


Die im Text erwähnte Unternehmerwerkstatt ist ein offenes Angebot für Inhaber und Geschäftsführer kleiner und mittelständischer Unternehmen. Die kommenden Termine sind:

Susanne Trepmann

Susanne Trepmann

Sich der Verantwortung für das eigene Handeln und Entscheiden bewusst zu machen, ist mein Hauptanliegen in jeder Prozessbegleitung.
Ich mag den fokussierten Blick auf wesentliche Aspekte und arbeite eher mit dem Grundsatz „Weg vom Wolkenschloss und hin zur Grundsteinlegung“.