Die Prozesslogik der Manufaktur für Wachstum

ChangeDesignThinking

ChangeDesignThinking

Die Manufaktur-Prinzipien

Der Kulturwandel und die Menschen darin sind die Kunden unserer Designs.

Wir sind Gastgeber sozialer Dialogräume, in denen Change miteinander gestaltet wird.

Haltung vor Methode.

Zentrale Hypothesen sind wichtiger als Theorie.

Wir bauen wirksame Prototypen.

Machen ist wie Wollen - nur krasser.


Change Design Thinking

Hieß das nicht immer Change Management?
Change Management umfasst alle Aufgaben, Maßnahmen und Prozesse, mit denen Strukturen, Systeme oder Verhaltensweisen in einem Unternehmen strukturiert verändert werden. Change Manager leiten diesen Prozess, reagieren auf Reize und Störungen, finden Lösungen und Kompromisse für Risiken und Andersdenkende und streben stabile, berechenbare Prozessarchitekturen an.

Repräsentativen Untersuchungen zufolge liegt trotzdem die Erfolgswahrscheinlichkeit unternehmerischer Veränderungsprozesse bei unter 21%. Mehr als jeder dritte Transformationsprozess in deutschen Unternehmen gilt sogar als gescheitert. Als Schlüsselfaktoren des Scheiterns werden regelmäßig genannt: unklare Zielbilder und Visionen, fehlende Erfahrung der Führungskräfte im Umgang mit den emotionalen Wirkkräften des Wandels und unzureichendes Engagement der Unternehmensführung.


Sozialer Fortschritt hängt ebenso vom Prozess ab, durch den er erreicht wird, wie von seinem Ergebnis.

Jane Addams

Lassen Sie uns Abschied nehmen von einer Illusion. Angeblich sei es möglich, einen komplexen Prozess wie den des unternehmerischen Wandels zu managen oder steuern wie einen Maschinenpark. Change bedeutet in den allermeisten Fällen: Umparken im Kopf.

Wer versteht, dass Menschen in Unternehmen komplexe Beziehungsgeflechte entstehen lassen und wer versteht, wie Menschen neurobiologisch funktionieren, steht den emotionalen Gravitationskräften in Veränderungsprozessen demütig gegenüber. Ihre Komplexität lässt sich nur begrenzt am theoretischen Tisch planen.
Ihre emotionalen Kräfte wirken.

ChangeDesignThinking

Change Design Thinking schafft die meilensteingetriebene Projektmanagement-Methodik ab. Stattdessen gibt es eine menschorientierte Struktur mit professionellem Werkzeugkasten, um Lösungen für emotionale Kräfte zu kreieren.

Ganzheitliche Prozessarchitekturen sind nach wie vor sinnvoll. Statt sie wie im Change Management vorab zu deklinieren und dann auszurollen, werden sie von allen Systemangehörigen als ganzheitlicher Service wahrgenommen. Betroffene werden nicht mehr länger zu Beteiligten - sie sind die eigentlichen Akteure und die gemeinsame Kultur ist der Kunde des Change Designs.

Für die iterative und kundenorientierte Prozessgestaltung dient das Service Design Thinking als Vorlage. Die Schrittfolge Verstehen - Kreation - Evaluation - Adaptieren bildet damit die Grundlage des Change Design Thinkings.

Der Manufaktur-Prozess

Cdt
Unsere Arbeitsweise orientiert sich an folgender Prozesslogik

Change Leadership

Eine Steuerung derartiger Vorhaben braucht eine neue Geisteshaltung. Darin werden Andersdenkende aufgefordert, sich aktiv einzubringen. Initiative entsteht aus sich selbst heraus. Ziele ergeben sich aus dem, was möglich ist. Führung gibt v.a. Richtungen oder Visionen vor. Emotionen bekommen Raum und der Prozess entsteht iterativ. Es entsteht Kompetenz im Umgang mit Komplexität.

Dafür braucht es Agenten, die für diese Kultur eintreten und den sozialen Raum derart gestalten, dass sie lebendig wird. Dies ist der Auftrag der Change Leader.

Sie verstehen sich als Dienstleister, um Menschen die Entfaltung ihrer kreativen Potentiale und ihres Gestaltungswillen zu ermöglichen, um Vertrauen, Loyalität und Erneuerungsverantwortung wachsen zu lassen.

Future

Change Leadership setzt sich mit den Kräften, Visionen und Prozessen, die große Veränderungen steuern, auseinander.

Change Leader setzen Veränderungsprozesse so um, dass sich Menschen, ihre Beziehungen und die unternehmerischen Prozesse gleichermaßen entwickeln und wachsen. Sie fokussieren auf jene Themen, die Wachstum, Gestaltungswille und Veränderung maßgeblich beeinflussen.

Moderne Führung verbindet somit beide Notwendigkeiten eines Unternehmens: die Arbeit am Körper einer Organisation, die wir als Management kennen und zugleich die Arbeit am Geist der Organisation. So entsteht ein duales Führungssystem.

Damit verändert sich das Konzept von Führung. Sie wird weniger als Status oder als personengebundene Autorität, sondern vielmehr als Rolle verstanden. Das fordert zugleich auf, bei der Besetzung genauer auf Kompetenzpassung zu achten.


Das Leadership-Modell

Gcl
Unser Leadershipmodell orientiert sich am Golden Circle

Die zentralen Rollenaufträge für Leadership sind demnach:

  • Vision: Strategie und Konzept in ein motivierendes Konzept übersetzen
  • Teamentwicklung: Menschen zur Bestleistung zu befähigen und einen Team-Flow ermöglichen
  • Selbstführung: die ersten beiden Punkte zunächst auf sich selbst anzuwenden und sich als Architekt sozialer Räume weiterzuentwickeln.

Insbesondere der dritte Punkt verdeutlicht, wie sehr Führung in erster Linie Haltung ist. In Organisationen, die bislang Fachwissen und -leistung als Qualifikation/Legitimation für Führungsrollen herangezogen haben, steht ein Umdenken an: es sind menschorientierte Kompetenzen gefragt, der Rollenauftrag ähnelt dem eines Coaches.

747024Lsob M

Das bedeutet:

  • etablierte Denkmuster und mentale Modelle reflektieren und aufbrechen
  • neue Einsichten ermöglichen
  • Interaktionsmuster reflektieren
  • emotionale Beteiligung erzeugen
  • fair kommunizieren und Feedback geben
  • als integres Vorbild agieren
  • Sinn vermitteln und Motivation fördern

Damit Selbstorganisation gelingt, braucht es Bereitschaft und Hilfe dabei, eigene Werte, Denkmodelle, Interaktionsmuster und Ziele zu hinterfragen, sich der Komplexität von Kollaboration sowie Konflikten zu stellen und dialektisch in sowohl-als auch zu denken. Dies zu fördern und zu ermöglichen, ist Leadershipauftrag.


Facilitation

Die Rolle des Coaches

Der Change Coach stellt sicher, dass die Kommunikation zwischen den Beteiligten gelingt. Er thematisiert und klärt Konflikte, schafft Bewusstsein und weckt Potenziale und intuitive Lösungen, entwickelt zugleich die Qualität der Zusammenarbeit im Führungskreis als auch die Leadershipkometenz einzelner Akteure. Und er adressiert Fehlverhalten insbesondere bei Führungskräften.

Dies ist der zentrale Arbeitsinhalt der Manufaktur für Wachstum.


Auf ein Wort: Kollaboration vs. Kooperation

Als Systemiker wissen wir, wie sehr Sprache eine Haltung ausdrücken kann. Aus historischen Gründen ist der Begriff Kollaboration oftmals negativ besetzt. In der englischsprachigen agilen Welt wird er zugleich als positive Zielmarke besetzt.

Auch im deutschen Sprachgebrauch wollen wir für eine positivere Besetzung des Begriffs werben. Dazu unterscheiden wir die Haltungen, die hinter den beiden Begriffen stehen wie folgt:

  • Kooperation: Systeme mit eigenen Zielen verbinden sich über die Definition einer gemeinsamen Schnittmenge an Absichten und Überzeugungen
  • Kollaboration: zur Erreichung der Ziele des Gesamtsystems tragen Subsysteme ihre individuellen Leistungen bei

Das Denken in Kooperation fördert schlimmstenfalls die Bildung kleinster gemeinsamer Nenner oder fauler Kompromisse. Das Denken in Kollaboration fordert auf, eigene Absichten im gemeinsamen Ganzen zu finden und sich hierfür aktiv einzusetzen.

Fotolia 99422977  Subscription  Monthly  M