Ziele und Werte in Gruppen

Fernab der rein sachlichen Ergebnisziele einer Arbeitsgruppe wirken die Ziele und Werte aus den Tiefen des zwischenmenschlichen Eisbergs.
Diese sind höchst unterschiedlich zu bearbeiten.

Wenn Menschen zusammenkommen, bringen sie oftmals einen ganz eigenen Koffer voller Ziele, Bedürfnisse, Ängste und Erwartungen mit. 
Manche davon sind tatsächlich sachlicher Natur und beziehen sich auf das inhaltliche Ergebnisziel, andere sind eher zwischenmenschlicher oder personenbezogener Natur.
Einige dieser Ziele sind besonders bedeutsam und wichtig, manche eher nachrangig.

Zudem sind uns einige persönliche Ziele bewusst, andere verfolgen wir eher intuitiv und sie sind uns weniger bewusst. 
 Kommen Menschen nun in Gruppen zusammen, schütten alle ihre mitgebrachten Koffer in die gemeinsame Zielbadewanne und es entsteht ein gemeinsamer Mix aus Zielen und Werten in der Zusammenarbeit.

Werte und Motive sind emotional

Dass sich dies reibungsfrei findet, ist eher die Ausnahme und kann zudem zu Oberflächlichkeit oder Stillstand einer Gruppe führen. Erneuerungsfähigkeit zeigt sich vor allen Dingen darin, dass es positive Reibung innerhalb einer Gruppe gibt.
Zugleich begegnen Menschen sich mit sprachlichen Codes, die vermeintlich eindeutig sind. Wenn beispielsweise die Spielregel Pünktlichkeit aufgestellt wird, nicken Gruppenmitglieder gerne ebenso heftig wie bei der Forderung nach einem respektvollen Umgang.
Was dabei jedoch konkret verstanden wird, mag ganz unterschiedlich sein.

Wenn Gruppenmitglieder nach den konkreten Bildern im Kopf gefragt werden, an denen sie das Erreichen eines Ziels oder die Umsetzung eines Wertes bemessen, dann kann beispielsweise zur Frage Pünktlichkeit der Satz „5 Minuten vor der Zeit ist es deutschen Pünktlichkeit“ auf das berühmte akademische Viertel treffen. 
Insbesondere, wenn Erwartungen aneinander unausgesprochen im Raum stehen, sind wenigstens Reibungsverluste vorprogrammiert, oftmals entwickeln sich daraus handfeste Konflikte.
Denn hinter Werten und Motiven verstecken sich unsere Emotionen.

Bei der Betrachtung von Zielen und Werten in Gruppen hilft folgende Matrix:

Quadrant wählbar-transparent

Relativ einfach für alle Betroffenen sind diejenigen Ziele, die miteinander frei verhandelbar sind und zugleich offen im Raum liegen; beispielsweise kann die unterschiedliche Definition von Pünktlichkeit mit guter Moderation zu einem Ergebnis geführt werden, bei dem alle Beteiligten sich einverstanden erklären und ein Modus vivendi gefunden ist. 
 Die Diskussion über die Aspekte aus diesem Quadranten ist oftmals konstruktiver Natur.
Je engagierter bzw. emotionaler die Beteiligten erscheinen, desto wahrscheinlicher ist, dass hier ein emotional aufgeladener Wert oder ein Zielwunsch aus einem anderen Quadranten im Hintergrund aktiv ist.

Quadrant wählbar-versteckt

Ungewöhnlich ist nicht, dass es Ziele und Werte gibt, die in einer Gruppe offen verhandelt und diskutiert werden könnten, die miteinander auch wählbar und vereinbar wären, zugleich aus unterschiedlichsten Gründen jedoch nicht zur Sprache kommen. 
Dies kann in Nachlässigkeit oder Oberflächlichkeit begründet sein oder aber innerhalb der Gruppe nimmt man an, dass dies doch vollkommen selbstverständlich sei.
Über Pünktlichkeit müsse man doch beispielsweise gar nicht erst reden. 
 Deutlich schwieriger sind Themen, die beispielsweise aus Scham nicht angesprochen werden oder die sich als Tabubruch auszeichnen würden, wenn man diese heiligen Kühe anpackte.
So kann es beispielsweise für eine Gruppe schwierig sein, miteinander ins Gespräch darüber zu kommen, wie weit Bedürftigkeit, also der Wunsch und die Notwendigkeit von Unterstützung thematisiert werden darf. Wenn sich die ungeschriebene Regel breitgemacht hat, dass nur wer sich und seine Aufgaben im Griff hat, einen guten Beitrag leistet, dann wird es schwer, die Grenzen des eigenen Könnens einzugestehen. 
Und so ist es nicht verwunderlich, dass sich auf der Basis bisheriger Gruppenerfahrungen und auch eigener Handlungs- und Entscheidungsmuster innerhalb einer Gruppe mentale Modelle, Glaubenssätze, Spielregeln und Werte ausgebildet haben, die zwar kritisch zu hinterfragen wären, jedoch nicht auf den Tisch kommen. 
 Hier ist sensibles Anfassen gefragt, denn nur mit Fingerspitzengefühl lassen sich Menschen in Angstsituation auf derartige Diskussionen ein. Hier handelt es sich um das klassische Feld für Team-Coaching-Aufträge.

Quadrant gesetzt-transparent

Etwas anders verhalten sich diejenigen Situationen, in denen Gruppen sich den gesetzten Zielen ihrer Führungskraft oder Ihres Unternehmens zu stellen haben. Hier ist oftmals entscheidend mit welcher Autorität Führung diese Ziele auf den Tisch bringt. Regelmäßig beobachtbar ist, dass zunächst um Beteiligung geworben, anschließend sanfter Druck ausgeübt wird, um dann irgendwann Drohkulissen aufzubauen, wenn denn die Gruppe bzw. Einzelne nicht folgen. 
 Gute Führung macht zu Beginn deutlich, welcher Sinn hinter bestimmten Zielsetzungen steckt und ermöglicht danach eine Auseinandersetzung innerhalb der Gruppe, welche bewährten Rollenverteilungen, Maßnahmenstrukturen und Werte erhalten bleiben und wie Erneuerung beziehungsweise Anpassung gelingt. Im Zuge des Erneuerungsprozesses trägt Führung hier vor allem die Verantwortung, diesen Prozess zu steuern und dabei stets zu bestätigen, wenn es in die richtige Richtung geht und korrigierend einzugreifen, wenn Abweichungen vom Kurs erfolgen. Hier braucht es Klarheit und belastbare Beziehung. 
 In diesem Quadranten sind vor allem klassische Teamentwicklungsmaßnahmen verortet.

Quadrant gesetzt-versteckt

Im vierten Quadranten entstehen Situationen durch Unklarheit seitens der Führung.
Aus den oben genannten Gründen, die innerhalb der Person mit Führungsverantwortung liegen, also Angst, Glaubenssätze oder Antreiber, werden bestimmte Zielsetzungen, Erwartungen oder Wertvorstellungen nicht offen ausgesprochen, sondern indirekt in den Alltag eingebracht. 
 Dies äußert sich dann beispielsweise in Situationen, in denen Teilnehmer in einem Seminar zum Thema Kundenorientierung sitzen und dies zwar Ergebnis eines Personalgespräches ist, ihnen dennoch unklar ist, wozu sie genau diese Maßnahme wahrnehmen sollen. 
Dies kann sich außerdem darin äußern, dass in einer Gruppe Verunsicherung und Orientierungslosigkeit herrscht, weil die Kräfte frei wirbeln dürfen und keine korrigierende Autorität eingreift. 
 Neben eigenen Anteilen können aber auch heimliche Ideen am Werke sein, das heißt, es gibt eine hidden agenda im Hintergrund, die nicht offen kommuniziert wird. Noch immer eine Form, wie sich Verantwortungsträger Macht sichern.

In all diesen Fällen sollte nicht im ersten Schritt die Gruppe in die Auseinandersetzung genötigt werden. Hier ist vielmehr Coaching für die Führung angezeigt, denn diese übernimmt Vorbild und Leuchtturmfunktion für alle Ziele und Werte in Gruppen. Das, was dort nicht gelebt wird, wird sich dauerhaft auch in einer Gruppe nicht ausbilden oder aber es findet eine Abspaltung zwischen Team und Führung statt.