Von der Fachkraft zum Unternehmer

Ralf und Bernd sind seit 15 Jahren erfolgreich am Markt und haben eine Nische so gut besetzt, dass ihre Selbständigkeit peu á peu gewachsen ist und sie heute etwa 50 Menschen beschäftigen.
Gleichzeitig sind Arbeitsbelastungen immer größer geworden, das Chaos nimmt zu und immer wieder orientieren sich Abteilungen an den langjährigen Fachexperten. Die sind zum Flaschenhals des gesamten Unternehmens geworden.

Martin weiß um die Marktchancen seines Wissens und seiner Geschäftsidee und fragt sich schon jetzt, wie er Skalierbarkeit herstellen kann. Er will ein Geschäftsmodell entwickeln, dass dauerhaft wachsen kann, ohne dass die Orientierung an seiner Fachkompetenz zum Hemmschuh wird.
Das Problem kennt auch Wilfried, der sich als Handwerkermeister einen eigenen Betrieb aufgebaut hat, in dem Kunden nun dauernd nach seinem Einsatz fragen (und damit zig unerledigte Aufgaben liegen bleiben).

Wie kann Skalierung gelingen?

Zunächst braucht es die eigene persönliche Prüfung, ob der Berufswechsel von der Fachkraft zum Unternehmer wirklich gewollt ist.
Wer dauerhaft als Experte für x oder y im Unternehmen aktiv ist, dem fehlt natürlich Zeit und Energie für die Arbeit am Unternehmen, also an Strukturen, Prozessen, Positionierung, Öffentlichkeitsarbeit, Netzwerk, Strategie usw.
Diese Aufgaben muss man auch erst einmal mögen und wollen.
Wer mehr Freude an seiner eigentlichen Fachlichkeit hat, möge besser klein, aber fein bleiben.

Wer sich auf das Abenteuer Berufswechsel einlassen will, sollte einerseits prüfen, was ihn persönlich/methodisch in diesem Wachstum fördert und zum anderen grundsätzlich zwei Ziele verfolgen:

• Wissen und Kompetenz möglichst schnell bei anderen aufbauen, also selbst zur schlechtesten Fachkraft im Unternehmen werden.
• Die eigenen Werte und Ziele klären und in allen Köpfen im Unternehmen verankern.

Wozu diese beiden Ziele?

Übergeordnetes Ziel sollte sein, die Fokussierung auf den eigenen Kopf abzulösen und „Marke“ zu bilden.
Dafür braucht es einen starken Markenkern und eine Strategie, die in jedem inhabergeführten Unternehmen auf dessen Persönlichkeit beruhen sollte. Ralf und Bernd beispielsweise treffen Entscheidungen, leben Werte in ihrem Verhalten, haben Idealvorstellungen, die sie realisieren wollen. Das wird im Handeln für Außenstehende, insbesondere Kunden und Angestellte täglich erlebbar.

Insofern ist unausgesprochen derzeit ohnehin „Kultur“ geregelt. Klarheit über den handlungsleitenden Kompass der Zukunft sorgt für klares Handeln, Orientierung und Identifikation.
Das Unternehmen kann passende Angestellte anziehen, sich entwickeln, weil Menschen mit ähnlichen Zielen bereit sind, Verantwortung zu übernehmen. Und das ist es, was im Kern gerade nötig ist: Verantwortungsübernahme.
Daher wird auch die gesamte Belegschaft aufgefordert, sich mit dem Markenkern des Unternehmens auseinanderzusetzen und in einen kulturellen Veränderungsprozess einzusteigen.

Gleichzeitig gilt es, für Wissenstransfer zu sorgen, neue Leistungsträger aufzubauen, die Kompetenzen auf ein breiteres Fundament zu stellen.
Dies verändert die Rollen der bisherigen Leistungsträger (gleichzeitig die Führungskräfte im Unternehmen), sorgt für Machtverschiebungen, neue Bündnisse etc. Dies verändert ein System mehr als sich zunächst hinter dem Begriff Wissenstransfer vermuten lässt.

Martin und Wilfried stehen noch vor dem weiteren Wachstum. Sie können von Beginn an Skalierungsfähigkeit entwickeln, indem sie an einem geklärten Markenkern arbeiten und ständig dafür sorgen, dass Lernen in ihrem Unternehmen eine besondere Rolle einnimmt.
Ihr persönliches Ziel sollte es sein, auf Dauer die schlechteste Fachkraft im Haus zu sein und gleichzeitig strategischer Taktgeber und unternehmensgestaltender Architekt zu sein.