Theorie und Praxis

Grau ist alle Theorie, entscheidend ist auf dem Platz.

Gilt nicht nur im Fußball, sondern auch abseits des Rasens. Daher sind alle theoretischen Gebilde z. B. aus Psychologie oder Coachingmethoden nur so gut, wie sie auf dem Platz, also in der Praxis funktionieren.

Der Satz gilt auch, wenn eine Entscheidung umgesetzt werden soll. Die Erkenntnis im Coaching z. B. kommt recht schnell, dann wird es aber für viele in der Praxis so schwer. Spätestens da ist dann die Zeit gekommen, z. B. an Glaubenssätzen oder Antreibern zu arbeiten. Vielleicht war die Veränderung auch zu groß oder radikal gedacht, Entwicklung braucht Zeit und eher kleine gelungene als große frustrierende Schritte.

Neulich im Kundengespräch fiel der o. g. Satz allerdings mal wieder in anderem Kontext. Es ging um das Verhalten von Führungskräften im Veränderungsprozess. Da prallen naturbedingt Einzelinteressen (Statuswahrung, Mitgestaltung, Absicherung) auf Unternehmensinteressen. Die Projektgruppe fragte sich, wie sie mit den Widerständen umgehen könne, ohne dass die geplante Lösung mit Sachargumenten zerredet wird - die eigentlichen emotionalen Themen aber nicht ausgesprochen werden.
Ein Teilnehmer wies darauf hin, dass er nun verstehe, warum manche Beratungsfirma so hohe Tagessätze bekomme. Sie würden mit allen Parteien frühzeitig und umfassend kommunizieren, emotionale Bindung zur Lösung aufbauen, Widerstand auflösen. Dann ist am Ende die Entscheidung nur noch Formsache.

Auch eine Lösung: die Notwendigkeit zur Kommunikation wird einfach (nicht ganz kostengünstig) ausgelagert. Ist mir als Phänomen nicht neu, wiederholt sollte ich als Coach bereits die Fehler einer Führungskraft ausbügeln. Das kann ja dann auch ein prima Geschäftsmodell sein. Nur wird damit die Umsetzung vom Unternehmen doppelt bezahlt: einmal bei den sogenannten Entscheidungsträgern und dann bei den von ihnen angeforderten Adjudanten aus der Beraterszene.

Verantwortungsvolles Führen, Entscheiden und Verändern schließt Reflexionsfähigkeit und -bereitschaft ein. Dazu braucht es, die eigene Haltung und die systemischen Fehler in der Organisation zu hinterfragen. Wenn die Theorie nicht auf den Platz kommt, stellt sich die Frage, was ich selbst, mit der Rolle und Macht, die ich im Unternehmen habe, dazu beigetragen habe, dass dies gelingt. Oder was angepackt werden muss, damit es passt.

Im o. g. Gespräch gab es als Ergebnis übrigens die Idee, auf die Veränderungsbetroffenen zuzugehen, Respekt für deren Einsatz zu zeigen und um Vertrauen zu werben, indem offen emotionale Ebenen adressiert werden. Das hat dann in der Praxis zumindest für einen Konsens über den zukünftigen Veränderungsdialog geschaffen.