Führung und Tabuthemen

Für alle möglichen professionellen Situationen kann ich mich in Führung mit Menagementmethoden versorgen und Verhalten trainieren.
Je privater ein Thema wird, desto persönlicher bin ich als Führungskraft involviert. Erst recht, wenn Tabuthemen anstehen, die nur auch zum Leben dazugehören.

Etwas komisch war die Kollegin Tanja ja schon immer - jetzt ist sie krank geschrieben. Irgendwas Psychisches.
Von einem Tag auf den anderen ist er nicht mehr da - Kollege Franks Herz wollte nicht mehr und ärztliche Hilfe kam zu spät.
So richtig fit wirkt Jürgen auf seine Kollegen schon lange nicht mehr - wie viel können wir ihm in den letzten drei Jahren seines Berufslebens wohl noch zumuten?
Irgendwas hat sich da zwischen Mats und Lena angebahnt und entwickelt - jetzt sprechen sie kein Wort mehr miteinander und giften über den anderen im gesamten Team.
Jetzt kommt Kollegin Steffi schon wieder mit einer Fahne zum Dienst - irgendwer muss sie doch mal auf ihren Alkoholkonsum ansprechen.

Die Liste hat keinen Anspruch auf Vollständigkeit.
Es gibt reihenweise Themen, die uns Menschen tief im Herzen betreffen und für die wir die Sprache oder den gesunden Umgang verloren haben.
Und wenn Emotionen im Berufsalltag eher verpönt sind, erhöht sich der Druck oder die Überforderung nur, wenn derartige Situationen eintreten.

Sensibel und souverän mit Tabuthemen umzugehen, wird nicht einfach in die Wiege gelegt.
Lebenserfahrung, eigene Krisen und Tiefpunkte - das gibt i.d.R. etwas mehr Gelassenheit.
Und die bange Frage mag bleiben: Wie reagiere ich richtig?

Aus meinem Berufsleben als Sozialarbeiter weiß ich zum einen, dass Betroffenheit im Sinne der Mitleidens keinen echten Wert bringt. Sich kühl zu distanzieren ebenso wenig. Den Umgang mit belastenden Situationen habe ich in Supervision gelernt: sich selbst und die eigene Emotion wahrnehmen können, die sich da ihren Weg sucht. Selbst anzuerkennen, dass diese Emotionen Realität sind und einen Platz haben dürfen.
Sich den Monstern unter‘m Stuhl stellen, ohne sie weiter zu füttern. Aussprechen schafft da meist Entlastung.
Denn danach kann ich mich den Möglichkeiten zuwenden: Was will ich tun und wie will ich mich fühlen?

Klingt noch sehr theoretisch, daher mal hinein in die Praxisbeispiele:

  • Die psychisch kranke Tanja kann für alle im Team zur Belastung werden. Einen Beinbruch kann man ebenso einschätzen wie eine Grippe oder einen Bandscheibenvorfall. Aber Krankheit im Kopf?

    Gerade die Unberechenbarkeit von Verhalten bringt Führungskräfte im Umgang mit psychischer Erkrankung gerne auf die Idee, sich von Betroffenen möglichst schnell trennen zu wollen. Sie liefern ja mitunter auch reichlich Anlass dafür. Sie tun halt nicht immer das, was der gesunde Menschenverstand für richtig hält.

    Welche Führungskraft traut sich einen operativen Eingriff am entzündeten Blinddarm seines Kollegen zu?
    
Eben.
    Und so hat Führung auch erst einmal nicht in der Therapie von psychischen Erkrankungen zu suchen. Obacht vor gefährlichem Halbwissen und vermeintlich guten Behandlungsideen.

    Und welche Führungskraft würde sich anschauen, dass ein Kollege permanent mit Schmerzen zur Arbeit käme?

    Eben.
    Verantwortungsbewusste Chefs schicken dann irgendwann nach Hause oder zum Arzt. Und wenn sie besonders verantwortungsbewusst sind, führen sie auch ein Wiedereingliederungsgespräch und fragen, was es braucht, damit jemand gut an seinen Platz zurückkehrt.
Übersetzt auf psychische Erkrankungen gilt selbiges: Adressieren Sie Ihre Wahrnehmungen ohne sie mit einer Diagnose zu verbinden. Fragen Sie eher, welche Hilfe sich Ihr Gegenüber besorgt. Das sollte Ihr Ansatzhebel sein. Sie brauchen keine Kenntnis über die Behandlungsinhalte, aber sehr wohl über die eingeleiteten Schritte. Halten Sie dies nach, vereinbaren Sie, dass Tanja fachkundige Unterstützung beansprucht. Das sollte als Ziel noch über eigentlichen Arbeitszielen stehen. Und wenn diese Vereinbarung gebrochen wird, reagieren Sie durchaus mit Druck, also Ermahnungen, Abmahnungen neben weiteren Gesprächen über die Auswirkungen der Nicht-Aktivität.

    Bei Angehörigen und Kollegen von Alkoholikern kennt man das Phänomen der Co-Abhängigkeit. Nennen Sie das Kind beim Namen und fordern Sie Schritte. Das ist die größte Hilfe, die Sie Betroffenen geben können.
  • Mats und Lena spiegeln gleich zwei Themen: Wie damit umgehen, wenn sich am Arbeitsplatz Menschen verlieben? Und was tun, wenn es zwischen Ihnen richtig kracht?

    Dass sich Menschen dort, wo sie viele Stunden am Tag miteinander verbringen, auch ineinander vergucken, ist eigentlich das Natürlichste von der Welt. Je größer ein Unternehmen ist, desto größer natürlich auch die Chancen, sich im beruflichen Alltag zumindest inhaltlich aus dem Weg zu gehen. Schwieriger wird es, wenn es enge berufliche Verbindungen gibt und/oder das Unternehmen klein ist. Hier gibt es keine Allgemeinempfehlung. Eher die Idee, mit dem Paar offen darüber zu sprechen, welche Auswirkungen die private Liaison auf die berufliche hat, welche Ideen es selbst dazu hat, sich von privaten Themen möglichst wenig ablenken zu lassen. 
Daneben dem jungen Glück auch die Möglichkeit einer späteren Trennung bewusst zu machen, wäre verantwortlicher Dialog. Welche Absprachen sollen dann gelten (wenn es i.d.R. nicht mehr nüchtern zugehen wird)? Welche Verantwortung übernehmen sie selbst im Fall der Fälle?

    Das wäre Prophylaxe.
    Ähnlich könnte eine Intervention im Fall der Trennung aussehen. Mit dem für alle schwierigen Verhalten und dessen negative Konsequenzen zu konfrontieren, wäre der Einstieg in einen Dialog darüber, was wenigstens beruflich zu klären ist, um produktive Zusammenarbeit zu ermöglichen. Wenn Mats und Lena das nicht allein geklärt bekommen, wären sie in die Verantwortung zu nehmen, sich externe Moderation einzuholen. Es liegt in ihrer Verantwortung, wie viele emotionale und wie viele rationale Themen sie zu klären bereit sind. Und es liegt in ihrer Verantwortung, dem Chef eine dem beruflichen Ziel zuträgliche Lösung zu präsentieren.
  • Der Umgang mit schweren Krankheiten und dem Tod bringt uns Menschen an ganz existenzielle Fragen, die im Alltag eher pivat bleiben. Stirbt ein Kollege wie Frank, gibt es mehr Fragen als nur, ob und wer zur Beerdigung gehen wird. Als Kinder haben wir unterschiedliche Erfahrungen mit und zu Trauer gesammelt, so dass Menschen ganz eigene Kompensationsmuster leben.
    Es gibt nicht DIE Form der richtigen Trauerbewältigung.
    Allein das auszusprechen, kann bereits für Entlastung sorgen. Als Führungskraft dann keine einheitliche Form anzuordnen, sondern den individuellen Bedürfnissen Raum zu gewähren, trägt dieser Erkenntnis Rechnung. Sensibel mit Trauer umzugehen, bedeutet auch, damit zu rechnen, dass sie sich auch in unerwarteten Situationen wieder zeigen kann. Monate später, wenn plötzlich ein Deja-vu-Erlebnis die Erinnerung an den Verstorbenen wieder aktiviert.

    Gute Trauerarbeit bedeutet, bewusst Abschied zu nehmen.
    Daher kann durchaus ein gemeinsames Ritual als Team bedeuten, sich bewusst von den positiven Anteilen zu verabschieden, die der Verstorbene ins Team eingebracht hat. Und ggf. zu schauen, wie man dieses Andenken erhalten kann. Und ggf. einen Trauerexperten (der einen religiösen oder therapeutischen Hintergrund haben kann) zu Rate zu ziehen oder einzubinden, mag überhöht wirken, sorgt aber nicht nur privat für gesundes Trauern. Und je enger die Zusammenarbeit, umso mehr trauern wir um den Verlust eines Menschen.

Hmm, und wie spreche ich etwas an, das ich mich nicht traue anzusprechen.
Weil ich meine, eine Grenze zu überschreiten?
Genau das aussprechen. Die eigene Befindlichkeit offen benennen, ohne dabei Schuld zuzuweisen oder sich zum Hauptdarsteller des Themas zu machen. „Mir fällt es schwer, das anzusprechen - und im Rahmen meiner Verantwortung will ich mich dieser Schwierigkeit stellen.“ oder „Das ist ein heikles und sensibles Thema und ich werde mich bemühen, dem gerecht zu werden. Im Sinne unseres Arbeitsauftrags habe ich mich entschieden, Folgendes anzusprechen:…“ oder „Das löst auch bei mir starke Gefühle aus und ehe wir in eine Sackgasse geraten, will ich dem lieber gemeinsamen Raum geben.“ 
So oder ähnlich könnte ein Einstieg lauten.


Bei Tabuthemen wird die besondere Anforderung an Führungskräfte deutlich, eine stimmige Schnittmenge aus erwartetem Rollenverhalten und der eigenen Persönlichkeit zu finden.
Den Menschen in der Rolle sichtbar werden zu lassen, sorgt für echteres Verhalten als sich hinter vermeintlicher Professionalität emotionsbefreit zu verstecken.
In Tabuthemen bzw. besonderen emotionalen Belastungssituationen zeigt sich, aus welchem Holz eine Führungspersönlichkeit tatsächlich geschnitzt ist.