Das Peter-Prinzip

Wer sehen will, wie Geld in Unternehmen verbrannt wird, braucht offensichtlich nur dem ein oder anderen Manager über die Schulter zu schauen. Da wirkt gerne mal das Peter-Prinzip.

Laurence Peter beschrieb Ende der 60er Jahre, dass „in einer Hierarchie jeder Beschäftigte dazu neige, bis zu seiner Stufe der Unfähigkeit aufzusteigen“. Mit anderen Worten bedeutet dies, dass in Hierarchien Positionen von Menschen besetzt sind, die unfähig sind, ihre Aufgaben zu erledigen.
Man mag sich fragen, wozu sich Menschen eigentlich um Beförderungen bemühen, die sie nicht meistern können, wer sie eigentlich warum für die Beförderung aussucht und wieso ein System sich dies überhaupt bieten lässt.

Ein Abend mit Führungskräften hat mich vor ein paar Tagen nachdenklich gestimmt. Da sitzen hochkompetente und engagierte Menschen, die in ihren Unternehmen etwas bewegen wollen und scheitern an Kurzfristdenke von Geschäftsführungen, Konfliktunfähigkeit von Managern und ineffektiven Strukturen.
Als Beispiel schauen wir mal der Führungskraft Petra in einer verdichteten Darstellung über die Schulter:

Morgens erscheint Petra mit ihrer Kollegin aus einer anderen Abteilung, mit der sie eine Fahrgemeinschaft bildet. Das sieht ihr Chef gar nicht gern. Er bittet sie kurz zu sich und verdeutlicht noch einmal, dass die anstehende Systemänderung auf jeden Fall geheim bleiben muss - nicht, dass sie sich da bei einer Autofahrt verplappert. In jedem Veränderungsprozess sei es schließlich taktisch besser, lange auf Geheimhaltung zu setzen, um keine Gerüchte zu schüren.

Um 10 Uhr sitzt sie mit dem Betriebsrat zusammen, um über eine Einstellung zu entscheiden. Die Stimmung ist eisig, denn der Betriebsrat ist neulich von der Geschäftsführung in einer Personalangelegenheit überrumpelt worden, die Petras Team betrifft. Nachdem er zuletzt nur geschaffene Fakten abnicken durfte, will sich der Betriebsrat heute angriffslustig zeigen. Stellvertretend muss dies Petra aushalten und für ihren Favoriten kämpfen - die Entscheidung wird dann vertagt.

Um 11 Uhr sitzt sie im Abteilungsleitermeeting, in dem die geplante Geschäftsausweitung in einen neuen Markt Thema ist. Sie weiß um die Meetingkultur, lässt ihrem Chef den Vortritt mit einem nichtssagenden Beitrag, stimmt dem zu - und hat dann für die nächsten 2 Stunden Ruhe. Alle beschäftigen sich mit fehlender Vorbereitung, Positionskämpfen, verspäteten Teilnehmern und Plattitüden. Entscheidungen werden in Task Forces vertagt, für Tiefe fehle vermeintlich die Zeit. Die galoppiert ohnehin davon, da die Sitzungsleitung zwar Rederecht verteilt, aber ansonsten kaum moderiert. Nach drei Stunden geht man dann hungrig und mit Appellen an das Durchhaltevermögen auseinander.

Danach sitzt sie erneut mit ihrer eigenen Führungskraft zusammen. Sie stellt die Überlegungen für das abteilungsübergreifende Projekt vor. Ihrem Chef ist dies zu viel Gerede und Einbezug der anderen. Er will da lieber noch ein Sonderprojekt starten, von dem sonst niemand wissen müsse. Das eigentliche Projekt könne man ja künstlich verlängern, in dem noch die ein oder andere wichtige Frage initiiert und Zeit fressen wird. Überhaupt müsse Petra weniger kommunizieren, sondern v. a. für die Erledigung ihrer Aufgaben brennen. Was er denn meine, fragt ihn Petra. Sie solle ja keine Kopie seiner Person werden und selbst Ideen entwickeln, daher führe er dies nicht weiter konkret aus.

Reichlich verwirrt geht Petra zum Personalgespräch mit Ihrem Mitarbeiter, der zuletzt häufiger krank war. Sie vermutet eine Überlastungssituation und will mit ihm über Prioritätensetzung und persönliche Ideen für mehr Ausgeglichenheit sprechen.
Er eröffnet das Gespräch mit dem Hinweis, dass Petras Chef heute morgen im Team gewesen sei, um an Einsatzwillen und Identifikation zu appelieren. Die nächsten Wochen werden hart und jeder müsse hier an die Schmerzgrenze gehen. Sie schaut noch einmal zweifelnd an die Wand, an der die Führungsleitlinien hängen und fragt sich, ab welcher Hierarchiestufe diese eigentlich nicht mehr gelten.

Danach muss sie eine Abteilungsleiterkollegin beruhigen, der zugetragen worden ist, Petra halte sie für überfordert.
Stimmt, danach hatte der Chef der Kollegin letztens bei einer Autofahrt gefragt. Wie es klappe, welchen Eindruck sie habe usw. Als Petra die Schwierigkeiten der Zusammenarbeit angesichts der vollen Terminkalender beschrieb, habe er nach ihren Strategien der Selbstorganisation gefragt.
Danach hat er der Kollegin wohl erzählt, sie solle sich mal ein Beispiel an Petra nehmen.

Den weiteren Nachmittag muss sie mit Auswertungen und Berichten verbringen, die sie so zu gestalten hat, dass die erwarteten Ziele in jedem Fall erreicht sind. Sie weiß, eine kritischen Statusnachricht bekommt sie gleich wieder zur Korrektur zurück.
Gegen ihre Überzeugung stellt sie daher den letzten Monat erfolgreicher dar, was realistisch machbar ist, will weiter oben auf der Leiter ohnehin niemand hören.

Eigentlich der Punkt, um für heute Schluss zu machen. Auf dem Weg fängt sie erneut ihr Chef ab.
Er habe noch etwas zu bereden.
Oder arbeite sie in Teilzeit, um freitags bereits um 18 Uhr nach Hause zu gehen?
Er redet und redet bis Petra ihn bittet, auf den Punkt zu kommen und eine Absprache zu treffen, sie müsse jetzt auch langsam los.
Da habe sie nun ihr Beispiel für mangelndes Engagement. Wer brenne, schaue doch nicht auf die Uhr. Über das Wochenende solle sie sich außerdem noch mit den neuen Führungsgrundsätzen beschäftigen, die von der Geschäftsleitung bei einer Beratung in Auftrag gegeben worden sind. Ab Montag erwarte man dort, dass sich alle Führungskräfte daran halten.

Als Punkt 1 liest Petra: „Vorbild sein“

Über das folgende Wochenende fragt sich Petra, welches Bild ihr eigentlich Management und Vorgesetzte vermitteln und was sie verlernen müsse, um diesem nachzueifern.
Aber dieses Bild steht dann doch sehr im Kontrast zu den Grundsätzen, die sie mitbekommen hat.

Stromberg ist überall?! Sicherlich nicht. So wie es Licht und Schatten in jedem Unternehmen gibt.
Daher habe ich die dargestellten Beispiele auch weichgezeichnet und den Satiregehalt der Realität relativiert.
Führungspersönlichkeit zu haben und zu sein, bedeutet eben mehr. Wertebewusste Führung, echtes Teamwerk, sinnvolle Strategie sind wesentliche Zutaten.

Und wer das alles noch einmal im amüsanten und ironischen Bewegtbild möchte: