Wer als Coach oder Trainer nach Erwartungen fragt hat schon ebenso verloren wie derjenige, der sich seiner beruflichen und persönlichen Erwartungen nicht bewusst ist.
Eine der wichtigsten Funktionen unseres Gehirns ist zwar, Erwartungen über die naheliegende Zukunft zu treffen und uns dafür in Bewegung zu setzen, doch der biochemische Cocktail, der dabei produziert wird, hat so seine Tücken in sich.

Von unseren Erwartungen können wir erwarten, dass sie uns in Alarmbereitschaft, wenn vermeintlich Gefahr droht und in Vorfreude auf Belohnungen versetzen. Daher begegnen wir Veränderungen häufig mit Vorsicht oder Abwehr und manchmal mit einem hohen Energielevel – in allen Fällen sind besondere biochemische Prozesse in unseren Köpfen in Gang gekommen. Vorfreude wirkt übrigens in uns stärker als die eigentliche Belohnung selbst.

Zugleich sorgen Erwartungen aller Art dafür, dass wir in bestimmter Form (nämlich reduziert) Informationen verarbeiten, kreativ werden und verzerrt wahrnehmen. Dies führt zu einem mehr oder weniger regelmäßigen himmelhochjauchzend oder zu Tode betrübt unseres Gehirns.

Wer sich Ziele setzt oder setzen lässt, kann zumindest offen, also bewusst, über Erwartungen nachdenken. Viele andere Erwartungen, wie z. B. dass sich Menschen auch ohne entsprechende Anordnung in bestimmter Weise verhalten, schleichen sich unbewusst in unser Handeln und Wahrnehmen. Natürlich wirken dabei Aussichten auf Belohnungen, wie sie in Unternehmen oft als Zielerreichungsprämie vereinbart sind, zunächst ausgesprochen positiv und setzen motiviertes Verhalten in Gang. Das liegt am ausgeschütteten Dopamin – überraschende Belohnungen wirken dabei allerdings stärker als erwartete. Dies sollte ein neurowissenschaftlicher Grund sein, sich von Boni nach Wenn-Dann-Prinzip zu verabschieden und eher auf personalisierte Jetzt-Da-Lösungen zu konzentrieren.

Bleibt die erwartete Belohnung aber aus, reagiert unser Gehirn automatisch mit dem Programm für Bedrohungsszenarien, die Dopaminwerte sausen in den Keller und das bereitet Schmerzen, die sich mit Angst- oder Verlustgefühlen äußern. Sie verstecken sich oftmals hinter dem Gefühl der ohnmächtigen Wut. Das führt selten zu konstruktiven Interaktionen mit anderen und enttäuschte Erwartungen sind eine der wichtigsten Quellen für zwischenmenschliche Konflikte. Daher hilft es, entweder Erwartungen an andere klar zu äußern und zu diskutieren oder sich von ihnen zu verabschieden, sie zu verändern.

Mit gedämpften Erwartungen in Verhandlungen einzutreten, erhöht die Chance zur Gelassenheit und Freude über einen tatsächlichen Verhandlungserfolg. Bleibt er aus, ist der Schmerz deutlich kleiner. Konzentrieren Sie sich stattdessen auf Erwartungen, die ziemlich sicher sind und ziehen daraus positiven Antrieb. In der Praxis heißt dies z. B. auch, sich von überhöhten oder permanent gesteigerten Umsatzzielen zu verabschieden, stattdessen nur mit den garantierten zukünftigen Umsätzen zu planen und sich über alles darüber hinaus zu freuen. Oder am besten gleich den Fokus auf den Weg zu mehr Umsatz zu lenken, die Form (z. B. „herzliche Unterstützung für jeden Kunden“) zum Ziel zu erheben und Umsatz als Nebenprodukt dieser Arbeit zu betrachten. Dann ist doppelte Freude möglich.

Für die Arbeit mit Menschen bedeutet die Erkenntnis über die Biochemie von Erwartung:

• Nehmen Sie aufmerksam wahr, worauf Sie sich in der Zusammenarbeit verlassen können und erfreuen Sie sich daran tatsächlich.
• Jedes „Mehr“ sollte Anlass zur überraschenden Freude sein.
• Umgekehrt sollten Sie gerade als Führungskraft und Unternehmer stets maximal diejenigen Erwartungen schaffen, die Sie garantiert erfüllen können und anschließend mehr halten als Sie versprochen haben.

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Meetings wohnen oftmals zwei zentrale Fehler inne, die zur Zeitvernichtung führen:

• Zeiten werden eher pauschal vergeben. Man sitzt im (Halb-) Stundentakt. Und dies im schlimmsten Fall noch nahtlos. Dabei wird also schon übersehen, dass es Zeit braucht, um von einem Termin zum anderen zu kommen (körperlich wie auch inhaltlich). Außerdem scheinen nur wenige bislang auf die Idee gekommen zu sein, sich zu fragen, warum viele Themen tatsächlich exakt eine Stunde benötigen und nicht auch mit 56 Minuten zu erledigen sind. Einerseits gibt es das Phänomen, dass etwas stets so lange braucht wie auch Zeit dafür vorgesehen ist. Andererseits spricht es schlicht für mangelhafte Vorbereitung, den tatsächlichen Bedarf so wenig konkret zu schätzen – da passt es dann, dass die Disziplin erst wieder zunimmt, wenn die Endzeit näher rückt.
• Themen werden ebenfalls eher pauschal auf die Tagesordnung gesetzt. Für Moderatoren ist es selbstverständlich, dass das Ziel klar sein muss, unter dem ein Thema diskutiert werden soll. Es ist eben ein Unterschied, ob ich zu einem Problem alle denkbaren Lösungsideen sammeln, ein Meinungsbild erstellen oder eine Entscheidung herbeiführen will.

Um am Glauben, in Gruppe kreativer und informierter zu sein, hartnäckig festhalten zu dürfen, lohnt die Beachtung einiger goldener Regeln:

Formuliere einen Tagesordnungspunkt idealerweise als Fragestellung.

Ein effektives Meeting braucht ein Ziel. Und genau hier liegt oftmals die Krux. Menschen kommen zusammen, alle kennen die Tagesordnung (im Idealfall), sind vorbereitet, pünktlich… Und dann ist unklar, wozu eigentlich die Horde versammelt ist. Und so läuft dann die Kommunikation munter durcheinander, im besten Fall ist eine Menge Leben in der Bude, aber am Ende weiß gar keiner, was eigentlich wer wie bis wann zu tun habe. Daran ändert auch ein protokollierter Maßnahmeplan nichts, der oft zu unkonkret ist und lediglich Stichworte liefert.
Ein Ziel also. Klingt so einfach. Scheint aber auch für Führungskräfte / Unternehmer nicht immer so einfach zu sein. Hier ein Überblick möglicher Ziele (ohne Anspruch auf Vollständigkeit), auf dass Sie in der Vorbereitung für sich klären können, was Sie denn im nächsten Meeting erreichen wollen:

• Information (Austausch oder Weitergabe oder Sammlung oder Projektstatus)
• Problemanalyse
• Ideenfindung (Sammlung oder Bewertung oder Auswahl oder Fortentwicklung)
• Bewusstmachung
• Entscheidung (mehrheitlich oder einstimmig oder schnell oder fundiert usw.)
• Bilanz ziehen zur Zusammenarbeit
• Erfolge feiern
• Gesichtspflege

Eine zentrale goldene Regel ist also, sich in der Vorbereitung auf das Ziel festzulegen und dieses dann auch offen zu kommunizieren. Selbstverständlich können hinter verschiedenen Themenpunkten auch verschiedene Ziele liegen. Am deutlichsten wird ein Ziel übrigens durch eine offene Frage, die am Ende beantwortet sein soll. Damit entsteht zugleich ein zentrales Kriterium zur Bewertung Ihrer Sitzung.

Bring Bewegung in die Sache.

Das versuchen ja noch immer viele mit Powerpoint. Welch wahnsinnige Zeitvernichtungswaffe… Vor ein paar Tagen musste ich in einem Meeting mal wieder über mich ergehen lassen, wie jemand seine Präsentation darauf aufbaute, den Text der Folien vorzutragen (nicht einmal auswendig kannte er die Inhalte). Puh. Das ist ermüdend und vollkommen ineffizient. Die Inhalte kann ich bereits vorab zur Vorbereitung oder als Nachtrag zur Bearbeitung zur Verfügung stellen. Präsentationen machen dann Sinn, wenn sie das Gesagte visuell unterstützen (Nicht ersetzen, liebe PP-Jünger!). Und damit ist auch nicht gemeint, dass sich die Inhalte animiert bewegen, hereinfliegen, auflösen etc. Diese Bewegung ist hier nicht gemeint.
Sitzung ist das deutsche Synonym für Meeting. Man sitzt sich nicht nur den Hintern, sondern häufig auch das Gehirn breit. Bewegung kann in vielfältiger Form entstehen, Moderatoren haben hierzu eine Fülle in ihrem Werkzeugkoffer. Das kann beginnen mit Arbeit an Charts oder Pinnwänden über Kreativmethoden und bei abgewandelten Großgruppenformen wie World Café enden. Mit Kreativität und Vorbereitung lassen sich ganz eigene Formen der Aktivierung im Meeting schaffen.

Visualisiere alles Wesentliche.

Gerade genannte Methoden dienen neben der Strukturierung selbstverständlich auch der Visualisierung. Die aktuell zentrale Fragestellung sollte ohnehin stets sichtbar sein. Jede weitere Visualisierung hilft, Diskussionsbeiträge zu erhalten, sie miteinander zu verbinden oder daran anzuknüpfen. Nüchterne Protokolle sorgen später zudem für weniger Erinnerungswert als die Dokumentation der Arbeitssituation; hier erinnern sich Teilnehmer auch emotional.

Vorbereitung aller ist das A und O.

Wer wird wozu eingeladen? Wer soll welchen Beitrag leisten? Welche Frage sollte im Vorfeld von den Teilnehmern bedacht sein? Das sind mögliche Fragen, die eine Einladung bereits berücksichtigen kann. Wenn die Teilnehmer wissen,w er was von ihnen mit welcher Zielsetzung erwartet, können sie ihren Beitrag vorbereiten und dann auch leisten. Der Moderierende sollte zugleich die anderen hier genannten Punkte vorbereiten. Außerdem sollte die Moderation gefährlichen Situationen der Doppelrolle berücksichtigen, in denen der Moderierende gleichzeitig inhaltliche Beiträge leisten und das Meeting leisten will. In solchen Momenten die Moderation abgeben.

Sorge für eine ansprechende Atmosphäre.

In einem ruhigen Umfeld denkt es sich fokussierter. Tageslicht regt unser Gehirn ebenso an wie ein guter Kaffee, ein unbequemer Stuhl lenkt ab, eine hallende Akustik strengt an… Es lohnt sich, auf Kleinigkeiten zu achten, denn sie können unbewusst zum guten Gelingen eines Meetings beitragen. Achten Sie also auf Raumgestaltung, Verfügbarkeit aller notwendigen Materialien, Lichtverhältnisse, Akustik usw. Und neben den technischen Bedingungen sorgen Sie für emotionale Wertschätzung, indem Sie reichlich Wasser zur Verfügung stellen, den Kantinenkaffee durch Qualitätsware und die industrielle Konfektionsware an Keksen gegen qualitative Alternativen austauschen, wie z. B. aus dem Keksshop . Denn auch im Geschäftsleben geht Liebe durch den Magen.

Beachte die Arbeitsweise des Gehirns.

Das menschliche Gehirn nimmt mit seiner Funktionsweise Einfluss auf die Qualität eines Meetingverlaufs und seiner Ergebnisqualität. Daher finden in Zusammenkünften beispielsweise ritualisierte Hahnenkämpfe, Schweigen, Widerstände usw. statt. Für das Gehirn als soziales Organ ist es elementar, dass wir in Meetings wissen, ob und wie Zugehörigkeit zur Gruppe erreicht werden kann, wie und wie viel autonomes Agieren möglich ist, wie sicher die ganze Situation ist und welchen Status wir in einer Gruppe haben. Zudem achten wir darauf, wie fair der Umgang miteinander ist. Störungen dieser Bedürfnisse bewegen uns emotional – wie prima, dass es gerade ein Sachthema gibt, an dem ich mich anhängen kann. Merke: Verhalten ist zu mehr als 99% emotionaler statt rationaler Ursache.
Intuitiv wirken zudem…

• Der Ankereffekt besagt, dass das, was als Erstes gesagt wird, die weitere Denkrichtung bestimmt. Einer der Gründe, warum Brainstorming selten das volle kreative Potential abruft. Hier hilft, erst zu schreiben, dann zu reden.
• Der Rezenzeffekt ist quasi das Gegenstück zum Ankereffekt, nach dem wir das Letztgesagte besonders erinnern. Die ggf. wertvolle Mitte bleibt somit ungehört.
• Die Alternativenblindheit sorgt in Meetings dafür, dass entweder A oder B diskutiert werden, dass es um Alternative 1 oder Nichtstun geht. Wir vergleichen gerne, was auf dem Tisch liegt statt vorher danach zu suchen, welche möglichen Alternativen es überhaupt gibt.
• Entscheidungsermüdung: unser Gehirn verbraucht Energie und Entscheiden, Denken und sich in Gruppe zu bewegen verbraucht dann einmal mehr Energie. So werden wir immer entscheidungsmüder. Wichtige Themen gehören morgens oder nach Pausen auf die Agenda, denn dann packen wir Menschen an. Am späten Nachmittag ist der Drops gelutscht und bestenfalls die Aussicht auf den Feierabend animiert uns zu Entscheidungen (die dann aber auch schöne Schnellschüsse sein können).
• In Gruppen lehnen sich Menschen durchaus ein wenig zurück. Pferde tun dies beispielsweise auch. Wir verteilen die Last ein wenig auf mehrere Schultern – und dies völlig unbewusst. Je größer eine Sitzungsgruppe also wird, umso zurückhaltender agieren wir. In Wettbewerben im Tauziehen hat man die Schallgrenze übrigens bei rund 15 Personen ermittelt, ab da bleibt die Leistung bei etwa 50% der Addition der Einzelstärken – das Ganze ist hier weniger als die Summe seiner Teile.

Beim Wachstum in der Natur ist der Fall klar: eine Pflanze braucht mindestens Boden, Wasser, Nährstoffe, Licht und Sauerstoff. Fehlt eine der Zutaten wird Wachstum behindert, ebenso kann das Übermaß einer Zutat kontraproduktiv wirken. Wachstum ist mithin ein ausgewogenes und gebündeltes Wirken verschiedener Faktoren.

Wachstum in Unternehmen kann beispielsweise bedeuten, dass

• eine Beförderung einen Rollenwechsel mit sich bringt
• Teamstrukturen verändert werden
• ein Selbständiger in die Rolle des Unternehmers wechselt
• Organisationsstrukturen dem personellen Wachstum angepasst werden müssen

Wachstum und Wandel sind in Unternehmen an der Tagesordnung. Personal- und Organisationsentwicklung begleitet diese Prozesse mit diversen Methoden und Angeboten. Grundsätzlich ist hierbei systemisches Denken und Handeln empfehlenswert, also:

• Blick auf das gesamte beteiligte System
• Denken in Beziehung und damit in der Wirklichkeit hinter der Wirklichkeit
• lösungsorientiertes Denken und Fragen
• Klärung durch Lösen der Ursache statt aktionistischer Symptombekämpfung

Vielfältige Profirollen haben sich entwickelt: Coach, Trainer, Moderator, Berater, Change Manager usw. Mancher Anbieter fokussiert sich hier sehr klar auf eine der Rollen, manch anderer bietet einen Bauchladen (mitunter wirtschaftlich getrieben). Von Kunden wird zugleich oftmals eine der Spezialistenrollen eingekauft und damit auch eine spezifische Form initiiert, beispielsweise beim Rollenwechsel entweder ein Coaching oder ein Training oder eine Teambegleitung.

Viele Zukunftstechnologien sind hybrid. Dabei werden zwei Technologien oder Prozesse miteinander zu einem Ganzen kombiniert. Die Besonderheit liegt darin, dass oftmals die zusammengebrachten Technologien für sich schon Lösungen darstellen, durch die Bündelung aber neue Eigenschaften entstehen können. Das Prinzip findet sich in der Antriebstechnik, Elektronik, Software, im Maschinenbau, in Natur- und Wirtschaftswissenschaften wieder.

Es ist Zeit, das Prinzip auch in Personal- und Organisationsentwicklung wachsen zu lassen. Hybride Lösungen entstehen dort auf zwei Ebenen:

• das eigentliche Prozessdesign für einen Entwicklungsprozess wird hybrid, indem mehrere Formen passend zu den Systembeteiligten miteinander kombiniert werden
• die Durchführung wird hybrid, indem der Prozessgestalter die Rollen Coach, Trainer, Moderator, Berater miteinander bündelt

Während ersteres eher ein konzeptionelles Vorgehen betrifft, zielt der zweite Aspekt elementar auf das Grundverständnis der o. g. Profis. Sie benötigen einerseits Rollenklarheit und methodische Expertise in den einzelnen Rollen und müssen sie zugleich zielführend und für Kunden spürbar erlebbar werden lassen. Ohne diese Klarheit und fundierte methodische Kompetenz über Wege, die Menschen Veränderung und Entwicklung ermöglichen, erlebt der Kunde bestenfalls Verwirrung.

In der Praxis kann dies beispielsweise bedeuten, einen Trainingstag mit einem Fachimpuls zu beginnen, anschließend einzelne persönliche Praxisanliegen der Teilnehmer coachend zu klären (und dabei die gesamte Gruppe einzubeziehen) und zugleich ein Forum für moderierte kollegiale Beratung zu entwickeln. Es erfordert vom Profi ein hohes Maß an Flexibilität und Klarheit in der Rolle. Während einer Coachingsequenz die Beratergäule durchgehen zu lassen, sorgt für Methodenmix nach Obstsalatmanier. Hybride Lösungen zeichnen sich durch klare Prozesssequenzen aus, die einzigartig miteinander verbunden sind. So entsteht ein jeweils individueller und zielfokussierter Wachstumsbeschleuniger.

Noch einmal auf den Punkt gebracht: Munter diverse Formen und Methoden der Arbeit mit Menschen zusammenzuwürfeln, ist keine wirkliche Kunst. Das jeweils Richtige in Form und Methode zu gestalten, um den systemischen Klärungsbedarf im Sinne des Wachstums zu bearbeiten, das ist hybride systemische Entwicklungsarbeit.

Mitunter fragt man sich, warum dieser oder jener Macht bekommen hat. Mit dem ursprünglichen Wortsinn von Können/Fähigkeit/Tun kann das nicht immer zu tun haben. Menschen werden beispielsweise „weggelobt“, um dann mehr Schaden als zuvor anzurichten. Sie kommen in Verteilungskämpfen auf Posten, die sie selbst eigentlich abschaffen wollen (z. B. der aktuelle Bundesminister für Entwicklungshilfe). Das kennen wir als Peter-Prinzip.

Der Umgang mit Macht will geübt sein. Folgende Prototypen lassen sich in Unternehmen finden:

Autoritäten

Sie leben Verantwortung, Konsequenz, Respekt und Wertschätzung, bieten Sicherheit und Schutz, ggf. auch Expertenwissen und sorgen so für Vertrauen und Verantwortungsbewusstsein. Sie erstreben Macht, um im Sinne der Sache tätig zu werden, streben Positionen an, erschaffen Organisationen, lassen sich wählen, um diese Autoritätsprinzipien zu leben. Dies ist eine Frage des Könnens (wie auch des Wollens), denn es gilt Loyalität gegenüber anderen, den gemeinsamen Interessen und sich selbst zu leben und zu bewahren. Autorität entsteht zunehmend durch Integrität, Mut zu Entscheidungen (und auch Fehlern), Wertebewusstsein und Selbstreflexion.

Verweigerer

Nichtsausüben von Macht führt zu entscheidungslahmen Organisationen, Gleichgültigkeit, unklaren Entscheidungswegen und -gründen und damit zu Abteilungsdenken und Insellösungen. Für manche scheint Macht jedoch „Pfui“ zu sein. Auch das ist eine Form von Machtausübung. So wie man nicht nicht-kommunizieren kann. Dies zeugt zugleich von wenig Loyalität gegenüber dem anvertrauten Verantwortungsbereich. Häufiger als die Überforderung mit Macht sehe ich bei Leadern die emotionale Verweigerung der Macht. Ein unklares Rollenbild, in dem sie nah am Menschen, perfekt in Entscheidungen und im Dogma des Betroffene-zu-Beteiligten-Machen agieren, sorgt hier für ein Machtvakuum, das oftmals dramatische systemische Auswirkungen hat.

Karrieristen

Sie halten sich vornehmlich an die von Robert Greene beschriebenen sechs Gesetze der Macht:

• Gib dich wie ein König, dann wirst du auch wie ein König behandelt.
• Mach dich rar und betone das Gefälle zu anderen.
• Setz dich auf das Informationsmonopol und beherrsche die Agenda.
• Werde zum Mafia-Paten! Leistung nur gegen Gegenleistung.
• Tarne und Täusche, um unberechenbar zu bleiben.
• Beherrsche das Spiel von Intrige und Verleumdung.

Für Karrieristen ist Macht etwas Erstrebenswertes: für das eigene Ego, die eigene Karriere, im Grunde für den eigenen Narziss. Pfui. Loyalität allein gegenüber den eigenen Interessen greift leider zu kurz. Und doch fordern manche Systemregeln in Unternehmen geradezu auf, eine narzisstische Störung zu entwickeln, um die Karriereleiter nach oben zu stolpern. Im schlimmsten Fall beherrschen sie dann zwar ihr Königreich, darin rumort es jedoch heftig – der wirtschaftliche Schaden, den sie verursachen, lässt sich nur erahnen. Statt Macht sollten sie eher eine Überweisung für die Couch bekommen.

„Wir brauchen einen Workshop an dem Tag, bei dem die Teilnehmer mal aus sich raus kommen sollen. Auch wenn die meisten das nicht so gut können.“

So der Einstieg in die Auftragsklärung. Bei einem Fachhändlertreffen soll neben 2 eher vortragslastigen Workshops auch eine erlebnisreiche und aktivierende Einheit geboten werden. Die ersten Arbeitstitel des Auftraggebers klingen noch sehr plakativ, zugleich gilt zu prüfen, was in der Kürze der Zeit mit wechselnden Personengruppen überhaupt machbar ist. Da sich die anderen Einheiten um Social Media und Online-Netzwerken drehen, einigen wir uns auf den Titel „Natürlich Netzwerken“.

Dazu soll es gar keinen klassischen Impuls von vorne geben. Wir wollen das Thema Netzwerk natürlich erlebbar werden lassen. Die Großgruppenmoderationsmethode World Café liefert uns die Grundidee. An 6-8 Tischen verteilen sich die Teilnehmer möglichst bunt, so dass sie sich noch nicht kennen. Anhand einer Impulsfrage geht es in die erste Dialogrunde, die etwa 20 Minuten dauert. Danach bringen die einzelnen Tischrunden ihre zentralen Ergebnisse in die Großrunde ein, die Moderation fasst zusammen, fragt vertiefend nach, ergänzt und setzt Impulse. Danach wechseln sich die Teilnehmer erneut bunt für die zweite, anschließend für die dritte Dialogrunde.
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Die Fragestellungen drehen sich um das Thema Netzwerken und spezialisieren sich im Tagesverlauf. Spätere Gruppen setzen auf bereits vorhandenen Diskussionsergebnissen auf, werden von der Moderation an Erkenntnissen oder Ideen der vorherigen Teilnehmer beteiligt. So können Ideen und Lösungen weiterentwickelt werden, kann vernetztes Denken ganz natürlich entstehen.

Das Teilnehmernetzwerk wird so im Tagesverlauf zum Ort der Kreativität, des Kompetenzaustausches, der Synergie. Es entsteht zugleich ein einzigartiges Ergebnisnetzwerk aus den dokumentierten Ergebnissen. Die Kraft des Dialogs macht Mut, dies fortzusetzen, auszubauen, in den eigenen Alltag zu übernehmen.

„Wow, ist ja toll, was hier alles an einem Tag zusammengekommen ist.“ So und ähnlich klangen Teilnehmer, die für kurze Zeit, thematisch orientiert Verbundenheit auf natürliche Weise erleben konnten. Von fehlender Dialogbereitschaft oder -fähigkeit war übrigens kaum eine Spur im Raum.

Ralf und Bernd sind seit 15 Jahren erfolgreich am Markt und haben eine Nische so gut besetzt, dass ihre Selbständigkeit peu á peu gewachsen ist und sie heute etwa 50 Menschen beschäftigen. Gleichzeitig sind Arbeitsbelastungen immer größer geworden, das Chaos nimmt zu und immer wieder orientieren sich Abteilungen an den langjährigen Fachexperten. Die sind zum Flaschenhals des gesamten Unternehmens geworden.

Martin weiß um die Marktchancen seines Wissens und seiner Geschäftsidee und fragt sich schon jetzt, wie er Skalierbarkeit herstellen kann. Er will ein Geschäftsmodell entwickeln, dass dauerhaft wachsen kann, ohne dass die Orientierung an seiner Fachkompetenz zum Hemmschuh wird. Das Problem kennt auch Wilfried, der sich als Handwerkermeister einen eigenen Betrieb aufgebaut hat, in dem Kunden nun dauernd nach seinem Einsatz fragen (und damit zig unerledigte Aufgaben liegen bleiben).

Wie kann Skalierung gelingen?
Zunächst braucht es die eigene persönliche Prüfung, ob der Berufswechsel von der Fachkraft zum Unternehmer wirklich gewollt ist. Wer dauerhaft als Experte für x oder y im Unternehmen aktiv ist, dem fehlt natürlich Zeit und Energie für die Arbeit am Unternehmen, also an Strukturen, Prozessen, Positionierung, Öffentlichkeitsarbeit, Netzwerk, Strategie usw. Diese Aufgaben muss man auch erst einmal mögen und wollen. Wer mehr Freude an seiner eigentlichen Fachlichkeit hat, möge besser klein, aber fein bleiben.

Wer sich auf das Abenteuer Berufswechsel einlassen will, sollte einerseits prüfen, was ihn persönlich/methodisch in diesem Wachstum fördert und zum anderen grundsätzlich zwei Ziele verfolgen:

• Wissen und Kompetenz möglichst schnell bei anderen aufbauen, also selbst zur schlechtesten Fachkraft im Unternehmen werden.
• Die eigenen Werte und Ziele klären und in allen Köpfen im Unternehmen verankern.

Wozu diese beiden Ziele?
Übergeordnetes Ziel sollte sein, die Fokussierung auf den eigenen Kopf abzulösen und „Marke“ zu bilden. Dafür braucht es einen starken Markenkern und eine Strategie, die in jedem inhabergeführten Unternehmen auf dessen Persönlichkeit beruhen sollte. Ralf und Bernd beispielsweise treffen Entscheidungen, leben Werte in ihrem Verhalten, haben Idealvorstellungen, die sie realisieren wollen. Das wird im Handeln für Außenstehende, insbesondere Kunden und Angestellte täglich erlebbar.
Insofern ist unausgesprochen derzeit ohnehin „Kultur“ geregelt. Klarheit über den handlungsleitenden Kompass der Zukunft sorgt für klares Handeln, Orientierung und Identifikation. Das Unternehmen kann passende Angestellte anziehen, sich entwickeln, weil Menschen mit ähnlichen Zielen bereit sind, Verantwortung zu übernehmen. Und das ist es, was im Kern gerade nötig ist: Verantwortungsübernahme. Daher wird auch die gesamte Belegschaft aufgefordert, sich mit dem Markenkern des Unternehmens auseinanderzusetzen und in einen kulturellen Veränderungsprozess einzusteigen.

Gleichzeitig gilt es, für Wissenstransfer zu sorgen, neue Leistungsträger aufzubauen, die Kompetenzen auf ein breiteres Fundament zu stellen. Dies verändert die Rollen der bisherigen Leistungsträger (gleichzeitig die Führungskräfte im Unternehmen), sorgt für Machtverschiebungen, neue Bündnisse etc. Dies verändert ein System mehr als sich zunächst hinter dem Begriff Wissenstransfer vermuten lässt.

Martin und Wilfried stehen noch vor dem weiteren Wachstum. Sie können von Beginn an Skalierungsfähigkeit entwickeln, indem sie an einem geklärten Markenkern arbeiten und ständig dafür sorgen, dass Lernen in ihrem Unternehmen eine besondere Rolle einnimmt. Ihr persönliches Ziel sollte es sein, auf Dauer die schlechteste Fachkraft im Haus zu sein und gleichzeitig strategischer Taktgeber und unternehmensgestaltender Architekt zu sein.

Sie wollen weiter wachsen? Dann sind wir gerne fördernder Entwicklungshelfer in diesem Prozess.

Nein.
Zu beiden Fragen.

Nur etwa ein Viertel der Mitarbeiter sagen, eine Gehaltserhöhung sporne sie auf jeden Fall an. Geld funktioniert zwar als Lockmittel, aber nur selten als Motivator. Vielmehr gibt es zugleich Risiken und Nebenwirkungen bei einer materiellen Motivation von außen.

Unter der französischen Kolonialherrschaft gab es beispielsweise im rattengeplagten Hanoi eine Regelung, die jeden finanziell belohnte, der eine Ratte tötete. In der Folge begannen Einheimische, Ratten zu züchten…
Als am Toten Meer alte Pergamentrollen entdeckt wurden, versprachen die Behörden eine Belohnung für jedes weitere Pergamentpapier. Dies führte dazu, dass vormals intakte Schriftstücke zerrissen wurden, um zwei Mal bezahlt zu werden…

Von diesen Beispielen gibt es viele. In den meisten Unternehmen mit Anreizsystemen zeigen sie ihre Tücke, die im harmlosesten Fall bedeutet, dass ständig darüber diskutiert wird. Bei allen Beobachtungen und Versuchsanordnungen rund um materielle Belohnung wird deutlich, dass ein finanzielles Anreizsystem kreatives und soziales Handeln einschränkt und im schlimmsten Fall motivationstötend wirkt, wenn es an die Stelle eines eigentlichen Sinnes von Arbeit tritt.

Alternativ sollte man daher wohl besser folgendes Schaubild bei Überlegungen zur Motivation berücksichtigen:

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Dressur ist Schnee von gestern. Das gilt für Seminare (und oftmals so verstandenes Coaching) wie eben auch für Motivation.

Oftmals als „weiche Faktoren“ belächelte Errungenschaften wie ein gutes Organisationsklima, eine erfüllende, sinnstiftende Tätigkeit und kompetente, wertschätzende Vorgesetzte – das motiviert Menschen stärker als Geld. Mit gängigen Prämiensystemen, die auf äußeren Motivationsanreizen basieren, lassen sich zwar kurzfristig Leistungszuwächse erreichen. Nachhaltig sei das jedoch nicht, da diese Methode nicht die innere Haltung berühre. Vielmehr wirken derartige Motivationsversuche eben leider schädlich – und zwar auf Kreativität, Sozialverhalten, Nachhaltigkeit etc.
Die Erkenntnisse der Hirnforschung machen dies heute zu einer „harten Erkenntnis“.

Wer Mitarbeiter motivieren will, tut gut daran, z. B. ihren Wunsch nach Verbundenheit und nach Wachstum, also neue Aufgaben und Herausforderungen anzunehmen, zu bedienen.
Beide sind ein Turbo für die Entwicklung komplex vernetzter Gehirnstrukturen, die zusammen mit einem großen Erfahrungsschatz Garant für Gelingen und Erfolg sind.

Führungspersönlichkeiten, die sich als unterstützende Archtitekten verstehen, die einen Raum gestalten, in dem Menschen bestmögliche ihre Talente einbringen könen, schaffen Motivation auf der Gefühlsebene und Begeisterung für eine Aufgabe oder ein Projekt.
Diese Vorgesetzten laden ein, ermutigen, inspirieren. Sie verdeutlichen ihrem Umfeld, was ihnen am Herzen liegt, welche Ziele sie verfolgen, was der Sinn hinter definierten Aufgaben ist. Sie übersetzen Ziele des Unternehmens und entwickeln mit ihrem Team gemeinsame Ziele. Und sie unterscheiden zwischen Ziel und Ergebnis.

Schöne Utopie? Könnte man meinen.
Götz Werner (dm-Markt), stellt das menschliche Bedürfnis, kreativ zu sein und sich entwickeln zu wollen, bereits seit Jahrzehnten erfolgreich in den Mittelpunkt seines Geschäfts. Sein Führungsprinzip sieht seine rund 23.000 Mitarbeiter in circa 2500 Filialen auf Augenhöhe, die Zusammenarbeit basiert auf Vertrauen, Wertschätzung und Respekt. 
»Menschen neigen zur Zusammenarbeit. Eine Gemeinschaft, die offen mit Fragen umgeht, fördert innovative Lösungen und Produkte«, sagt Werner.
Das Prinzip der »unterstützenden Führung« rechnet sich auch. Der Umsatz hat 2011 erstmals die Schwelle von sechs Milliarden Euro überschritten und der Gewinn erreichte erneut das gewünschte Prozent Umsatzrendite.
Damit steht der Anthroposoph deutlich besser da, als zum Beispiel sein inzwischen insolventer Konkurrent Anton Schlecker.

Im Zukunftsdialog mit Personalentwicklern gab es zur Frage nach fairen Anreizsystemen übrigens noch folgende Ideen:

• Aufbau eines Cafeteria-Angebots aus möglichst persönlichen Anreizen: Welcher Anreiz passt zu dir? Das können dann Telearbeit, bestimmte freie Zeiten, ein Kitaplatz, die eigene Auswahl des Firmenwagens usw. sein
• statt im Nachgang zum Jahresende im Vorgriff auf erwartet gute Leistungen in Vorkasse gehen und den Bonus zu Jahresbeginn zahlen

Ganze Beraterscharen verdienen gut daran, Prozesse und Strukturen zu optimieren, schlanke Prozesse zu installieren oder Einsparpotentiale beim „Humankapital“ in Unternehmen zu finden. Das ist in vielen Organisationen durchaus sinnvoll, v. a. wenn die Selbstreflexion und damit das Bestreben um Optimierung nicht installiert ist. Allerdings sollte man wachsam sein, wenn es sogar um das Sparpotential beim Klopapier geht.

Die eigentlichen Verluste entstehen häufig jedoch woanders. Exemplarisch habe ich mal einen Kunden gefragt, was ihn nach eigener Einschätzung der seit zwei Jahren schwelende Konflikt zwischen zwei Abteilungsleitern gekostet hat. „100.000 € reichen da noch lange nicht aus.“ So seine Antwort.

Man könnte ja auch anders rechnen.
Nehmen wir mal an, wegen zwischenmenschlicher Störungen/Unklarheiten richtet sich 20% der Aufmerksamkeit einer Abteilung täglich weg von den inhaltlichen Zielen (wir alle wissen selbst, dass es eher 50% aufwärts sind). Nun verdient diese Abteilung monatlich 24.000 €. Macht eine Investition in den Konflikt von rund 5000 € monatlich. Die Zahl entsteht auch, wenn eine Führungskraft unzureichend für Klarheit, Zielorientierung und motivierendes Umfeld sorgt.

Die eigentlichen Verlustzahlen liegen um ein Vielfaches höher:

• Meetings arten aus, weil sich alle trotz inhaltlicher Übereinstimmung beharken müssen
• Konflikte werden gehegt und gepflegt, weil die Angst vor Klärung größer ist als das Leiden
• Informationen fließen nicht, weil der Adressat unsympathisch ist
• Email-Ping-Pong mit Eskalationsschleife ersetzt das persönliche Gespräch
• Engagement lässt nach, weil die tägliche Leistung kaum Wertschätzung erfährt

Die Liste der betrieblichen Grausamkeiten lässt sich sicher beliebig fortsetzen. In jedem Fall sorgen sie nicht nur für schlechte Stimmung, sondern sie kosten echtes Geld. Wendet man das Eisbergmodell an, dann wird deutlich, wie viel Demotivation, Konfikte, Ängste, Störungen, Machtkämpfe, Rollen- und Zielunklarheiten ein Unternehmen wirklich kosten.

Es sind die weichen Faktoren, die hartes Geld kosten. Insofern ist es nicht allein ein Gebot der Rücksicht auf die Menschen eines Unternehmens, derartige Themen anzugehen, es ist sogleich eine wirtschaftliche Notwendigkeit.

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Erik ist mit Leib und Seele in der Krankenpflege tätig. Seit 12 Jahren führt er nun ein Stationsteam, immer im Spagat zwischen Druck der Führungsebenen über ihm und den KollegInnen um ihn herum. Immer wieder fängt er nicht nur interne Spannungen ab, sondern organisiert hinter Fehlern der ärztlichen Kollegen ebenso her wie er versucht, Änderungen und Sparmaßnahmen seiner Vorgesetzten im eigenen Team umzusetzen.

Das setzt ihm zu. Sein Arbeitstag besteht zunehmend aus Organisieren, Verwalten und Moderieren. Wenn sich Löcher auftun, stopft er sie mitunter durch eigenen Einsatz, weil er sieht, wie belastet sein Team mittlereile ist. Im Sinne des Patienten muss es ja laufen. Personalabgänge werden zunehmend seltener kompensiert, das Team dünnt aus. Ihm selbst fällt es immer schwerer, Entscheidungen zu treffen, da er die nachfolgenden Konflikte schon im voraus ahnt.
So erscheint er auf Empfehlung einer Kollegin erstmals zum Coaching. Es tut ihm gut, mal mit jemandem von außen zu sprechen, seine Belastung zu benennen und sich zu fragen, wie lange er noch durchhalten will. Da ist er selbst kritisch und arbeitet daher einen Plan B aus. Musik ist sein Hobby und seine Lebensumstände würden es ihm erlauben, diesem Hobby mehr Raum zu geben, vielleicht eine Idee darum herum zu entwickeln, Geld verdienen müsste er nur wenig. Der Plan B schafft Erleichterung.

Dann taucht er erst einmal nicht mehr auf.
Der Stationsalltag halt.
Man brauche ihn.

Ein Jahr später meldet sich Erik dann selbst wieder. Seit drei Monaten sei er nun zuhause. An einem nahezu alltäglichen Missverständnis in der Kommunikation zwischen seiner Vorgesetzten und dem Team sei das Fass zum Überlaufen gekommen. Wieder in Kreuzfeuer gestanden, wieder Vorwürfe von beiden Seiten, Erwartungshaltungen, offene und verdeckte Aufträge – es war einfach einmal zu viel. Apathisch hätte er bei einem Abendessen gesessen bis ein Freund ihm riet: Bleib ab morgen einfach mal zuhause und meld dich krank.

Zum ersten Mal seit Jahren geht Erik zum Arzt, spricht von der fehlenden Energie, den Schlafstörungen, der inneren Panik vor den Konflikten. Sein Arzt nimmt ihn für zwei Wochen aus der Schusslinie – und Erik plagt das schlechte Gewissen, er kann kaum abschalten. Der Arzt verlängert und schickt ihn zur Psychologin. In den ersten Sitzungen geht es dort um Schuldgefühle, Antreiber und zurückgestellte Bedürfnisse. Nach sechs Wochen wird immer mehr Gewissheit: Ich kann nicht auf die Station zurück.

Die Sandwichposition hat an der Substanz genagt. Die permanente Mediatorrolle zwischen den Hierarchien und Disziplinen, das Aufreiben, Übersetzen, Fordern und Organisieren hat so viel Kraft gezogen, dass die letzten Jahresurlaub nur oberflächlich für Erholung gesorgt haben. Es geht nicht mehr. Erik erkennt, dass seine jetzige Erkrankung eine Chance ist – die Chance, neu zu denken und zu entscheiden.

Jetzt nach drei Monaten fühlt er sich gestärkt, will sich wieder nach vorne orientieren. Zurück kann und will er nicht mehr – er fühlt sich von seiner Rolle und vom System verbraucht, ohne den Menschen darin einen Vorwurf zu machen. Aber nach all den Jahren im Dienst für andere sei nun mit Ende vierzig die Zeit gekommen, sich auch um das eigene Wohl zu kümmern.

Die ersten Sätze während unseres Telefonates fühlten sich leicht sperrig an. Die Führungskraft am anderen Ende schob bereits seit längerer Zeit das Thema „irgendwie wünsche ich mir Unterstützung für meinen Führungsalltag – ich bin mir jedoch unsicher, welche Form passen könnte“ vor sich her. Das Telefonat sollte zum einem dem ersten Kontakt dienen, aber auch der Klärung, was Coaching bewegen kann – was aber auch nicht.

Bereits gegen Ende dieses Gespräches erhielt ich (für mich überraschend) die gelöste Rückmeldung, dass sich mein Gegenüber verstanden und mit seinen Fragen angenommen fühlte. Im Zuge dieser ersten Stunde war offenbar Lust entstanden, sich mit einem Thema zu beschäftigen, welches bereits Vernarbungen aus der Vergangenheit verursacht hat.
Heikel, wenn man gerne führen möchte, die Vergangenheit jedoch nicht zur Ruhe kommt.

Wir vereinbarten den ersten persönlichen Coachingtermin, in dem relativ schnell das Thema „ich mit meiner Vorgesetzten“ mehr akutes Gewicht bekam als „ich mit meinem Team“.
Mein Gegenüber erarbeitete sich zügig mögliche Herangehensweisen und Fragestellungen für ein klärendes Gespräch. Für mich war es spannend zu beobachten, wie einfache Fragen bei meinem Gegenüber zu einer nebelfreien Sicht führten.
„Wieso frage ich sie das nicht einfach mal?“
„Wieso beschreibe ich nicht einfach mal, wie es mir in verschiedenen Situationen geht?“
„Wieso habe ich so lange das Thema nicht zum Thema gemacht?“
… er trug die ganze Zeit die Lösungen in sich – Bewusstsein und Mut zu einer veränderten Haltung setzte nun einiges in Bewegung. Der aufkommende Schwung war bereits bei der Verabschiedung spürbar. Mein Kunde begann, sich selbst zu führen und notwendige Themen anzupacken.

Zwischenzeitliche Erfolgsmeldungen, dass das Gespräch mit der Vorgesetzten als absolut klärend erlebt wurde, und dass ein Gespräch mit einem relativ zurückgezogenen Mitarbeiter sehr erfreulich auf beiden Seiten verlaufen sei, verstärkten diesen Eindruck. Aus Erkennen war Handeln geworden.

Es folgten noch zwei Einzelcoachingtermine und ein gemeinsamer Termin mit seiner Abteilung. Doch der bewusstere Umgang mit den Menschen in seinem Team war für ihn nun ein Leichteres, da ihm seine Grundhaltung zur Rolle Führung und „wie möchte ich geführt werden?“ die nötige Klarheit und Orientierung für sein Tun und Handeln gab. Der eigene Führungskompass war aktiviert.

Einen wahren Glücksmoment erlebte ich beim Lesen dieser kurzen Zeilen, die mich ein paar Tage nach unserem letzten Termin erreichten:
„Ich möchte mich für die Gespräche bedanken, sie waren und sind alle sehr wertvoll für mich hinsichtlich meiner Führungstätigkeit.
Durch die kleinen Erfolgserlebnisse bei der Umsetzung habe ich den Spaß an Führung wieder-gefunden, der in den letzten Jahren teilweise abhanden gekommen ist.
Sogar die schwierigen Gespräche sind durch diese positive Grundeinstellung keine Hürde mehr.
So macht mir die Zusammenarbeit mit Ihnen Spaß!“.
Mir auch!