Kontrolle ist eine Illusion. Man verliert nur Zeit, um mit Kontrolle zu sichern, das am Ende das Richtige herauskommt, denn es geschehen dennoch ungeplante oder ungewollte Dinge. Menschen machen Fehler – besser man lebt damit und schafft eine Vertrauenskultur, in der Fehler erlaubt sind und nicht als Symptom für Unfähigkeit oder gar Sabotage gesehen werden.

Jeder Geschäftsplan ist ebenso eine Illusion, da er die unbekannte Zukunft nicht kalkulieren kann. Denn nicht nur, dass die Kalkulation auf Annahmen aus der Vergangenheit beruht und somit nichts anderes als Raten ist. Zugleich werden wir gerne Sklaven mancher Ziele, die uns bei aller Anstrengung verheimlichen, dass sie sich zwischenzeitlich verändert haben.

Wichtiger als die Kontrolle ist somit sowohl die Steuerung (deutsches Wort für Controlling) als auch ein Kompass, der dieser zugrunde liegt.
Weise wäre mithin derjenige Unternehmer, der seine eigenen Werte, den Sinn seines Handelns und den Nutzen, den er stiften will klärt und ein System schafft, in dem Menschen Begeisterung dafür erleben, in gleicher Weise daran mitzuwirken.
Unternehmen, die sich einem Nutzen und Werten verpflichtet fühlen und daran orientieren sind dauerhaft erfolgreicher. Denn der wirtschaftliche Erfolg ist letztlich nur das Ergebnis aus dem Streben, das zu tun, wovon man gemeinsam überzeugt ist.

Eine Illustration hierzu:
Drei Steinmetze werden befragt, was sie beruflich tun.
Einer sagt: Ich verdiene meinen Lebensunterhalt.
Einer sagt: Ich mache die beste Steinmetzarbeit im ganzen Land.
Der dritte sagt mit leuchtenden Augen: Ich baue eine Kathedrale.

Viele Unternehmen stecken viel Kraft in die Entwicklung rationaler Strategien, Vertriebs- und Marketingaktivitäten. Ein kleines Unternehmen kann daran wirtschaftlich zerbrechen.
Erfolgreiche Unternehmen schaffen eine emotionale Strategie – hat diese einen Sinn und Nutzen für andere zieht sie quasi automatisch die richtigen und notwendigen Energien an.

Denn all das bedeutet letztlich unternehmerisches Handeln: anhand eines ausgerichteten Kompasses den sich wechselnden Strömungen und Winden zu stellen und die Fahrt auf offener See zu genießen.
Und wo bleibt die Kontinuität?
Kontinuität bedeutet nicht „dauerhaft“, sondern „gleichbedeutend“, daher kann unternehmerische Kontinuität eigentlich nicht gewünscht sein. Denn sie würde bedeuten, alles bliebe, wie es ist – keine Veränderung und Entwicklung also.

Erfolgsorientierte Unternehmer handeln also weise, wenn sie ihre emotionale Strategie klären und sich hierfür ggf. professionelle Unterstützung holen. Wir sind gerne Dialogpartner für derartige Prozesse.

Der Begriff begegnet mir allenthalben. Logisch, wer sich beruflich mit Coaching beschäftigt, sollte zwangsläufig mit dem Thema und professionellen Angeboten im Kontakt sein. Einerseits. Andererseits schauert es mich zunehmend, wer so alles den Begriff Coaching mittlerweile in den Mund nimmt.

Bei eCoaching habe ich noch nach der Tiefe gefragt, bei skurrilen Videotrainings im Internet frage ich schon nach der Sinnhaftigkeit (Oder sind das nicht beides einfache Wege, zwar nicht mit Menschen in wirklichen Kontakt zu kommen, ihnen aber dennoch das Geld aus der Tasche zu holen?), spätestens bei der Zahnbürste, die als Coach für die Zähne verkauft wird, gruselt es mich.

Ich oute mich hier als Konsument einer Castingshow. Aus gutem Grund. Selbst der Laie kann einen Eindruck von Coaching gewinnen, wenn er die Suche nach der Stimme Deutschlands verfolgt. Im Gegensatz zu Bohlens Trash-Vorführungen sind hier nicht nur ernsthafte Musiker am Start; sie treffen sogar auf coachende Profis. Besondere Aufmerksamkeit verdient dabei der Arbeit Rea Garveys. Vordergründig sind seine Wahrnehmung und Feedbacks bemerkenswert. Im Hintergrund leistet er offensichtliche Coachingarbeit: statt den Musikern seine Ideen aufzuzwingen lässt er deren Persönlichkeit erkennen, schafft den Weg, ungenutzte Potentiale zu heben, lässt er sie offenbar bei sich ankommen und daraus Echtheit und Stärke zu fördern. Toll.

Das Berufsleben ist oft auch eine Castingshow. Insbesondere Führungskräfte fühlen sich mitunter täglich auf dem Prüfstand, ob das Publikum sie weiterwählt oder nicht. Dabei geht manchen auf die Dauer der Blick für die eigenen Stärken verloren oder es werden kluge Tipps anderer schablonenhaft aufgesetzt. Das macht keinen Führungssuperstar. Die eigentliche Kraft entsteht aus Selbstbewusstsein.

Insofern ist und bleibt Coaching nicht nur der Name für eine ganz bestimmte Dienstleistung, sondern auch Synonym für eine ganz bestimmte Haltung in der Arbeit mit Menschen: Die Lösung liegt im Gegenüber.

Es war für mich DIE Buchempfehlung des letzten Jahres. David Rock schildert in »Brain at work« anschaulich und verständlich, wie unser Gehirn tickt, wenn wir arbeiten. Die Lektüre gibt Hinweise für effizienteres Arbeiten und eine erfolgreichere, weil gehirnfreundlichere, Zusammenarbeit mit anderen Menschen.
In diesem englischsprachigen Video stellt David Rock seine zentralen Botschaften vor. Wer mehr wissen will, sollte sein Buch lessen.

Daniel Pink war einst Redenschreiber für Al Gore. In seinem Buch »Drive« stellt er diverse Erkenntnisse und Untersuchungen zum Thema Motivation zusammen, die angesichts der Veränderung unserer Arbeitswelten nachdenklich stimmen. In diesem Video werden die zentralen Thesen animiert dargestellt.

Ende 2011 zeigte der Sender ARTE in einer zweiteiligen Dokumentation wesentliche Erkenntnisse aus der Gehirnforschung in populärwissenschaftlicher Form.
Einiges aus den Beiträgen findet sich hier bereits in Blogeinträgen, die beiden Sendungen sind eine gute Zusammenfassung wesentlicher aktueller Forschungsergebnisse.
An vielen Stellen sehe ich mich bestätigt, dass unsere Form der Coachingarbeit gehirngerecht ist.

Ende 2011 zeigte der Sender ARTE in einer zweiteiligen Dokumentation wesentliche Erkenntnisse aus der Gehirnforschung in populärwissenschaftlicher Form.
Einiges aus den Beiträgen findet sich hier bereits in Blogeinträgen, die beiden Sendungen sind eine gute Zusammenfassung wesentlicher aktueller Forschungsergebnisse.
An vielen Stellen sehe ich mich bestätigt, dass unsere Form der Coachingarbeit gehirngerecht ist.

Plötzlich und überraschend ist es wieder da – das Fest der Liebe. Davor liegen geschäftige Wochen, Jahresabschlüsse, Vorplanungen, Geschenke-Jagen, Weihnachtsfeiern usw. usw. Der Turbo läuft noch so hochtourig, dass es schwer vorzustellen ist, dass ein jeder an Heiligabend (in diesem Jahr ausgerechnet Samstag) den Schalter umgelegt bekommt. Und die besonders Fleissigen werden auch „zwischen den Jahren“ nahezu eine ganze Werkwoche nutzen können…

Im Advent sind wir „(er-)wartend“, zu Weihnachten besinnlich und gehen dann mit neuem Schwung ans neue Jahr. Wie soll dies ohne Ruhe gelingen? Und damit meine ich weniger die äußere, sondern v. a. die innere Ruhe.

Mein Freund Frank wies mich neulich auf ein bemerkenswertes Interview mit Gerhard Polt hin – auch darin wird unerhörterweise aufgerufen, sich am Jetzt und am Nichtstun zu erfreuen, zu sinnlosen. Nur, wer kann das noch – sinnlosen? Zeit ist Geld, mach was Sinnvolles, carpe diem usw. – Meditation u. ä. ist nur deshalb auch inzwischen geschäftlich interessant, weil es der gestresste Mensch „nutzen“ will.

Sinnlosen ist was anderes. Es erfordert innere Ruhe, also Stille. Es erfordert, wirklich ins Jetzt zu kommen und mit den Sinnen den Augenblick wahrzunehmen und diese Wahrnehmungen vorbeiziehen zu lassen.

Aus einem solchen Zustand der Ruhe heraus, die freien Tage dann für die eigene Besinnung zu nutzen, kann die Insel der Zeit, die rund um Weihnachten gesellschaftlich akzeptiert in vielen Kalendern entsteht, zu einem erstrebenswerten Reiseziel werden lassen:

• Worauf bin ich im Großen wie im Kleinen im Rückblick stolz?
• Wer oder was hat mich glücklich gemacht?
• Was habe ich gelernt, über mich erfahren, entdeckt?
• Welche Augenblicke gehören in meinen ganz persönlichen Jahresrückblick?

und

• Welchen Leitgedanken setze ich über die kommende Zeit?
• Wie will ich Balance halten?
• Was will ich loslassen?

Fragen, die helfen, Sinn zu finden und Sinnloses zu schätzen. Ich wünsche eine genussvolle Zeit dabei.

Beispiele gefällig?

Im gesamten Unternehmen herrschen chaotische Zustände; Kapazitätsplanungen werden quasi stündlich überarbeitet, es gibt Umsatzziele, die eher dem Wunsch als der Auseinandersetzung mit dem Ist entspringen, Abteilungen schießen gegeneinander und kämpfen für ihre jeweils eigenen Interessen… Das Managementteam kann schmerzfrei stundenlang miteinander diskutieren, ohne die wirklichen Themen anzupacken. Auch hier gilt als oberstes Prinzip das eigene Argument zu verteidigen, dabei Konsequenz in eigenen Beschlüssen vermissen zu lassen und zugleich ein Entscheidungsvakuum aufzubauen. Mangelnde zwischenmenschliche Wertschätzung führt zu flächendeckenden materiellen Forderungen, die nicht bedient werden können – ein Teufelskreis, dem sich zunehmend Mitarbeiter mit dem Verlassen des Unternehmens entziehen.

Jahrelang hat der Unternehmer das letzte Wort gehabt – gefragt und ungefragt. Mitarbeiter haben das Denken zurückstellen können, da der Unternehmer als Fachmann stets eine Lösung wusste. War er unzufrieden mit einem Ergebnis wies er an, seine eigene Lösung noch einmal zu versuchen. Der Wachstumsprozess scheitert an fehlendem Vertrauen des Unternehmers ins Loslassen und dem mangelnden Mut der Angestellten ins Zupacken. Frust, Aggressionen und Existenzängste machen sich breit – der Unternehmer antwortet v. a. mit Animation, seine Lösungen zu probieren…

In der Vergangenheit hat das Managementteam immer wieder zentrale Themen als Projekt angestoßen, nach Monaten dann aber im Sande verlaufen lassen. Rückmeldungen aus dem Mittelbau sind weichgespült oder auf „grün“ getrimmt, um sich cholerischen Ausfällen zu entziehen. So murmelt die Belegschaft untereinander über die eigentlichen Probleme, während das Elfenbeinturmdenken in der Führung zunimmt. Der Geschäftsführer betont, vom externen Berater unbedingt auch kritisches Feedback erhalten zu wollen, damit Entwicklung möglich wird. Bei der ersten Feedbacksituation dieser Art lächelt er dem Berater freundlich ins Gesicht, um kurz danach kommentarlos den Auftrag zu stornieren. Schlüsselmitarbeiter verlassen in den Folgemonaten nacheinander das Unternehmen.

Das Ziel ist eine gewinnorientierte Arztpraxis mit proaktiver Betreuung der Patienten. Alle müssen sich ändern – nur der Chef selbst nicht (der zudem permanent für Privatvergnügen in die Kasse greift). Im Team herrscht Überforderung und 2-Klassen-Denken: Erfahrene gegen Neue. Der Arzt selbst fördert dies, indem Neue öffentlich zum Abschuss freigegeben sind und langjährige Angestellte mit besonderem Vertrauen belohnt werden. Als die Notwendigkeit der eigenen Reflexion sichtbarer wird, bricht der Arzt die weitere Arbeit ab.

„Mein Chef steht hinter mir – v. a., wenn der Winde von vorne kommt.“
„Zwischen mir und dem Fehler müssen mindestens zwei Kollegen stehen.“
Diese Zitate brauchen eigentlich keinen weiteren Kommentar.

Abteilungskonflikte, Reibungsverluste, Rollenkonfusionen, Unfreundlichkeit zum Kunden, mangelnde Verantwortungsübernahme usw. kosten insbesondere kleine und mittelständische Unternehmen Energie (Zeit, Geld, Menschen) und mitunter gar die Existenz. Gern zeigen Geschäftsleitungen dabei mit dem Finger auf andere, also die Mitarbeiter der Unternehmens. Damit weisen mehrere Finger auch auf sie selbst, denn die angedeuteten Probleme sind Haltungsschäden eines Systems, die durch das Vorbildverhalten der Führung entstehen.

Unternehmenskultur wirkt stärker, nachhaltiger und autoritärer als jede Verfahrensanweisung oder Prozessoptimierung. Und dabei gilt stets, dass der Fisch vom Kopfe her stinkt. Und damit Geschäftsleitung und Führungskräfte besondere Leuchtturmfunktion in Veränderungsprozessen einzunehmen haben.

Sie wollen Leuchtturm sein, werden oder bleiben?
Sie wollen Leuchttürme in Ihrem Unternehmen wachsen sehen?
Wir freuen uns auf Ihre Kontaktaufnahme.

Sitzung – das deutsche Synonym für Meeting. Der Altkanzler war ja spezialisiert auf‘s Aussitzen und in vielen Unternehmen wird dies munter nachgemacht. Man sitzt sich nicht nur den Hintern, sondern häufig auch das Gehirn breit – Aufwand und Nutzen stimmen damit nur selten im gesunden Verhältnis zueinander.

In einer Runde habe ich mir als Moderator vor einigen Tagen mal erlaubt, aus der Sitzung eine „Stehung“ zu machen – und siehe da, der Kommunikationsfluss kam allein durch die Bewegung und das veränderte zueinander-Stehen anders in Gang. Unsere Zukunftsdialoge gestalten wir auch aus diesem Grunde teilweise an Stehtischen.

Meetings haben daneben zwei weitere Problematiken, die zur Zeitvernichtung führen:

1. Zeiten werden eher pauschal vergeben. Man sitzt im (Halb-) Stundentakt. Und dies im schlimmsten Fall noch nahtlos. Dabei wird also schon übersehen, dass es Zeit braucht, um von einem Termin zum anderen zu kommen (körperlich wie auch inhaltlich). Außerdem scheinen nur wenige bislang auf die Idee gekommen zu sein, sich zu fragen, warum viele Themen tatsächlich exakt eine Stunde benötigen und nicht auch mit 56 Minuten zu erledigen sind. Einerseits gibt es das Phänomen, dass etwas stets so lange braucht wie auch Zeit dafür vorgesehen ist und andererseits halte ich es schlicht für mangelhafte Vorbereitung, den tatsächlichen Bedarf konkreter zu schätzen – da passt es dann, dass die Disziplin erst wieder zunimmt, wenn die Endzeit näher rückt.
2. Themen werden ebenfalls eher pauschal auf die Tagesordnung gesetzt. Zuletzt habe ich einem Führungskreis die Aufgabe gestellt, für das kommende Meeting Fragen zu formulieren, um daraus die Agenda zu gestalten. Für Moderatoren ist es selbstverständlich, dass das Ziel klar sein muss, unter dem ein Thema diskutiert werden soll. Es ist eben ein Unterschied, ob ich zu einem Problem alle denkbaren Lösungsideen sammeln, ein Meinungsbild erstellen oder eine Entscheidung (und hier muss erst einmal klar sein, wie Entscheidungen zu treffen sind) herbeiführen will.

Die ersten einfachen Meetingregeln können demnach nur lauten:

• Formuliere einen Tagesordnungspunkt idealerweise als Fragestellung.
• Definiere realistische Zeiten, die einer Fragestellung gewidmet werden sollen.
• Vorbereitung aller ist das A und O.
• Bring Bewegung in die Sache.

Letzteres versuchen ja noch immer viele mit Powerpoint. Welch wahnsinnige Zeitvernichtungswaffe… Vor ein paar Tagen musste ich in einem Meeting mal wieder über mich ergehen lassen, wie jemand seine Präsentation i. W. darauf aufbaute, den Text der Folien vorzutragen (nicht einmal auswendig kannte er die Inhalte). Puh. Das ist ermüdend und vollkommen ineffizient. Die Inhalte kann ich bereits vorab zur Vorbereitung oder als Nachtrag zur Bearbeitung zur Verfügung stellen. Präsentationen machen dann Sinn, wenn sie das Gesagte visuell unterstützen (Nicht ersetzen, liebe PP-Jünger!). Und damit ist auch nicht gemeint, dass sich die Inhalte animiert bewegen, hereinfliegen, auflösen etc. Diese Bewegung habe ich weiter oben nicht gemeint. Die nächste Regel kann also nur heißen:

• Nutze den Beamer nur dann, wenn du damit auch wirklich die andere Gehirnhälfte aktivieren kannst.

Eine Teilnehmerin schrieb mir kürzlich, dass sie unsere Arbeitsregeln, mit denen wir in den Workshop eingestiegen sind, in die Praxis übersetzt hat. Sie waren so simpel wie hilfreich, da sie das Miteinander betreffen:

• Jeder ist für sich verantwortlich.
• Jeder ist für den Erfolg verantwortlich.
• Alles bleibt im Raum.

Hier gäbe es ggf. noch weitere Ergänzungen, die ich jedoch als Moderator eher durch meine Art zu fragen in den Raum hole, wie z. B. per „ich“ statt per „man“ zu sprechen. Die simpelsten und offenbar trotz guter Erziehung für viele schwer umsetzbaren Meetingregeln liefert uns noch immer die TZI. Wer dazu mehr wissen und lernen will, ist herzlich willkommen, in den Dialog einzutreten.

Zeitmanagement ist also gar nicht die Herausforderung, auch wenn der Begriff unverändert en vogue scheint. Es geht vielmehr darum, seine begrenzten Aufmerksamkeitsressourcen sinnvoll zu steuern. Eine große Hilfe ist dabei die Fähigkeit zur Achtsamkeit und das Wissen um neurowissenschaftliche Erkenntnisse.

Unser Bewusstsein dreht sich im Wesentlichen stets um fünf Funktionen:

• Informationen verstehen
• Abspeichern
• Erinnern
• Entscheidungen treffen
• Gedanken hemmen

Das zuständige Hirnareal (der präfrontale Kortex) ist dabei ein Energiefresser. Sind die Energien verbraucht, lohnt sich eigentlich keine weitere Mühe, unser Gehirn ist dann dankbar für jede Ablenkung. Wirkliche Konzentration ist also nur für einen begrenzten Zeitraum möglich, am ehesten früh am Tag, nach Pausen oder nach dem Sport. Deutlich effizienter arbeiten zwar die Regionen, die für „Standardprozesse“ (also wiederkehrende Routinen wie beim Autofahren) unbewusst verantwortlich sind, doch setzen wir diese vielfach zu selten ein. Daher können wir möglicherweise stundenlang Autofahren, aber nicht unbedingt in gleichem Maße in beruflichen Rollen Leistung erbringen.

Insofern gilt es, die Begrenzung der Leistungsfähigkeit zu akzeptieren und dies als Chance zu nutzen, sich selbst zu steuern. Eine der energieaufwendigsten und zugleich notwendigsten Aufgaben ist das Prioritätensetzen. Wenn wie bereits viel Energie für anderes „ausgegeben“ haben, reicht mitunter der Energiekontostand für diese Aufgabe nicht mehr aus. Prioritätensetzung sollte demnach zu einer Prio A-Aufgabe werden. Was erhält Prio A denn nun? Dies hängt zum einen von Ihren übergeordneten Zielen ab.

• Was will / sollte ich tun, um meinem eigentlichen Ziel näher zu kommen?
• Welche Entscheidung schiebe ich schon länger und was ist die eigentliche Entscheidung, die ich also davor zu treffen habe (wenn ich z. B. schon länger ein klärendes Gespräch mit dem ein oder anderen Kunden schiebe, sollte ich zuvor erst einmal die Entscheidung treffen, wie ich denn dauerhaft meine Kundenbeziehungen charakterisiert haben will)?
• Was sollte getan werden, damit eine Fehlerschleife nicht immer wieder auftritt?
• Was ist heute zu tun, um übermorgen bestimmte Themen erledigt zu haben? usw.

Leider lassen sich viele im Tagesablauf von Dringlichkeit (die leider oft auf zwei Beinen erscheint) leiten, so dass die Prioritäten anderer meine eigene Prioritätenliste bestimmen. Nein sagen zu können, ist somit eine Grundkompetenz, die in allen Lebenslagen helfen kann, sich selbst zu steuern. Zugleich gilt es, so etwas wie ein Zugangsmanagement zu organisieren. Bin ich dauernd „on air“ oder bestimme ich selbst, wann ich erreichbar bin, wann ich Fragen und Wünsche beantworte, wann ich mit Gesprächspartnern in den Dialog trete? Dauernd auf Empfang sorgt letztlich für permanente Alarmbereitschaft unseres Gehirns (das war in Zeiten der Säbelzahntiger auch notwendig, daher kann unser Gehirn diese Leistung erbringen – nur: wie viele Säbelzahntiger verstecken sich tatsächlich in Ihrem Blackberry, iPhone, Mailpostfach…?); dieser Dauerstress reduziert die Konzentrations- und Leistungsfähigkeit, bei Männern ist diese Wirkung drei Mal höher als beim Cannabiskonsum. Noch Fragen?

Und noch ein Wort zum fatalen Glauben an die Multitaskingfähigkeit unseres Gehirns: es arbeitet seriell. Konzentrieren wir uns auf mehrere Dinge gleichzeitig, leidet nicht nur Qualität und Leistung, sondern wir erhalten als Gegenwert auch beschleunigte geistige Erschöpfung. Zugleich leidet die Fähigkeit zum Blick auf den Gesamtkontext, so dass wir uns immer mehr in Klein-Klein verrennen.

Vier bis Sieben Dinge sind es, die wir gleichzeitig im Kopf haben können (je nach Komplexität), werden es mehr, fällt etwas hintenüber, wird übersehen etc. Und um schnell zu reagieren (was uns gern abverlangt wird), bedarf es meistens einer übersichtlichen Zahl von Informationen und Entscheidungsoptionen. Daher hilft es,

• zu vereinfachen (in Hollywood verkaufen sich z. B. Filmideen nur dann, wenn sie von einem Studio in einem Satz erfasst werden können)
• Blöcke zu bilden (eine Rufnummer wie 02347095845 lässt sich leichter lernen mit 023 470 958 45)
• bei Entscheidungen darauf achten, dass die nützlichsten Themen auf dem Tisch liegen (Meetings verrennen sich oft in Detaildiskussionen, da sich hierin alle gut auskennen)

Und um sich nicht völlig im beruflichen Alltag zu verlaufen und sich selbst gesund zu halten, empfiehlt sich das Arbeiten an der eigenen Führung mit Hilfe unseres Modells der „8 F(ixpunkte)“. Dies stellen wir Ihnen gern im Rahmen eines Coachings oder einer Workshopveranstaltung vor.