Am vergangenen Wochenende stand NRW doppelt im Rampenlicht. Erst gewinnt der BVB das Double, danach gewinnt eine Landesmutter ihre erste Wahl. Beides hat man vor zwei Jahren in dieser Form sicher nicht erwartet. Und beide Erfolge sind Lehrbeispiele für erfolgreiches Teamwork.

Eine Minderheitsregierung im bevölkerungsreichsten Bundesland zu beginnen, klang anfangs nach Kamikaze. Erlebbar waren dann zwei Koalitionspartner, die hart (und kompromissbereit) an der Sache und weich im Umgang miteinander arbeiteten. Darüber standen stets gemeinsame Ziele: das Projekt zum Erfolg bringen, einen anderen Politikstil entwickeln, Entscheidungen für das Bundesland treffen und umsetzen. Aufeinander zugehen – so wurde wiederholt die Form des Umgangs, eben auch mit der politischen Opposition, betitelt. Am Wahlabend erlebte ich am Bildschirm als den ehrlichsten und nachhaltigsten Moment die Begegnung zwischen Kraft und Löhrmann im Wahlstudio – gemeinsame Freude, Stolz und Zuversicht sprachen aus den Gesichtern.

Ein Verein am Boden, das war der BVB vor nicht allzu langer Zeit. Jürgen Klopp hat als Fußballfachmann dort etwas geschaffen: eine Philosophie vom Spiel und einen Gemeinsinn. Erlebbar ist die Idee, das Zusammenspiel im Mannschaftssport extrem zu betonen. Wer je Fußball gespielt hat, weiß, dass die größten Glücksgefühle entstehen, wenn gemeinsame Spielzüge gelingen, deren Perfektion und Schönheit man selbst kaum glauben kann. Wer Fußball spielt, hat sich entschieden, Teil einer Mannschaft zu sein. Und dieser Funke springt über – nicht zufällig singen Fans, Stadt und Mannschaft gemeinsam „Wir sind alle Dortmunder Jungs!“

Teamgeist, Teamspirit, Teamwork – Vokabeln, die gern benutzt werden, an die appelliert wird, die man sich wünscht und die sicherlich den entscheidenden Unterschied ausmachen können. Das habe ich selbst sowohl als Fußballer als auch im Berufsleben schon erleben dürfen. Das erlebt in der Küche, wer gut einkauft und Zutaten zu einem stimmigen Ganzen zusammenführt, in dem die einzelnen Zutaten noch ihre geschmackliche Kraft entfalten dürfen (und schmeckbar bleiben).

Auf den Punkt gebracht helfen vier zentrale Erfolgsfaktoren, dass aus einem Haufen ein echtes Team wird:

• Ziele vereinbaren: Was ist unsere gemeinsame Vision? Was ist unser Auftrag? Wem nutzen wir wie? Wo wollen wir hin? (Und an welchen Ergebnissen messen wir das?)
• Werte klären: Was zeichnet uns aus? Was treibt uns an? Was gibt uns Kraft, was löst Freude aus? Wofür stehen wir? Worauf kann jeder vertrauen?
• Einzelstärken nutzen: Wer bringt welche Qualität ein? Was zeichnet den Einzelnen aus? Wie machen wir Potenziale nutzbar?
• Interaktion verbessern: Wie gehen wir miteinander um? Wie kommunizieren wir miteinander? Wie sorgen wir für Vertrauen und Wertschätzung? Welche Regeln geben wir uns?

Klingt ganz einfach – ist es aber nach meiner Erfahrung in der Arbeit mit Gruppen selten. Es ist ein längerer gemeinsamer Prozess, der regelmäßige Reflexion, die richtigen Fragen, einen guten Moderator und eine gemeinsame Sprache benötigt.

Wann wollen Sie mit uns an Ihrem Faktor ZWEI arbeiten?

Vor einigen Tagen sprach ich am Telefon mit einer potentiellen Auftraggeberin für eine Konfliktklärung. Ihr ehemaliger Vertriebsleiter, heute Qualitätsbeauftragter, und die neue Vertriebsleiterin hätten schon länger Schwierigkeiten in der Zusammenarbeit und diese sollten nun ausgeräumt werden. Hierzu höre ich einige bildhafte Beispiele aus dem Alltag.

Eigentlich scheint der Fall klar. Beide an einen Tisch, Aussprache moderieren, Lösungen entwickeln. Emotional schwierig genug, aber professionell gut leistbar.

Wedelt hier vielleicht mancher Berater schon mit dem Vertrag und Kalender für den Klärungstermin, erlaube ich mir noch weitere Nachfragen. Je weiter dies führt, desto mehr erfahre ich aus dem systemischen Kontext. Immer deutlicher wird, dass die neue Vertriebsleitung quasi eine Stellvertreterfunktion im Konflikt einnimmt. Die Frustrationen der vergangenen Jahre, die ungeklärten Konflikte mit der Geschäftsleitung, Appelle an Verhaltensänderung ohne zugehörige Konsequenzen, all dies hat offenbar dazu geführt, dass der frühere Vertriebsleiter ein bestimmtes Konfliktmuster eingeübt hat. Und mit wechselnden Partnern im Unternehmen auslebt.

Und dabei schaut Führung, hier Geschäftsleitung, zu. Oder kommt zum Impuls, das akute Problem an einen externen Dienstleister zu delegieren.

Ich lehne ab. Verdeutliche vielmehr, dass eine Konfliktbeteiligte hier eher zu schützen wäre und nach meinem Eindruck eher am Führungsverhalten der potentiellen Auftraggeberin gearbeitet werden sollte. Das ist zwar weniger förderlich für das eigene Auftragsbuch, aber sorgt dafür, dass das eigentliche Problem angegangen wird. Noch im Telefonat entwickelt die Anruferin eine erste Strategie zum Umgang mit dem worst case (Qualitätsbeauftragter kündigt und nimmt sein Know-How mit) und eine Gesprächsidee.

Das ist nicht ungewöhnlich. Führungskärfte sehen Probleme im Team und gehen sie an. Das ist ausgesprochen sinnvoll und lobenswert. Dabei übersehen sie mitunter den eigenen Anteil an der Konfliktentstehung und -entwicklung. Teamentwicklung und Konfliktklärung heißt mithin also auch immer Arbeit mit der Führungskraft – entweder vor einer solchen Maßnahme, spätestens aber danach.

Insofern lohnt sich im Vorfeld durchaus der Blick auf Fragestellungen wie

• Welchen Anteil hat Führungsverhalten am Konflikt?
• Was ist bereits getan worden und mit welchem Erfolg?
• Welche Befürchtungen gibt es und woran hindern sie?
• Welche Tabus werden nicht angepackt?
• Wer ist eigentlich Konfliktpartei?

Und was zeichnet Ihr Konfliktverhalten aus?

Am Samstag in der Süddeutschen: „Schluss mit freundlich“ und dazu ein Interview mit einem Coach, der Arroganztrainings füpr weibliche Führungskräfte anbietet. Bravo, tolle Marktlücke bzw. Positionierung entdeckt. Aber welcher Sinn steckt dahinter?

Hierzu erfährt der Leser etwas über Revierverhalten von Männern, über ihre Unarten, Frauen in Verlegenheit bringen zu wollen bzw. Macht auszuüben, auch wenn sie faktisch keine haben. Dem sollen Frauen mit veränderten Sprachsystemen begegnen, sich also der männlichen Interaktion anpassen. Oder anders formuliert: Feuer mit Feuer bekämpfen.

Die beschriebenen Attitüde findet man bei Männern sicher häufig. Dass Männer in Führungsebenen noch immer in der Mehrzahl sind, ist ebenso keine neue Erkenntnis wie das Faktum, dass es Talente in Unternehmen gibt, deren Potentiale auf Abschiebeplätzen versauern – und das sind nicht immer nur Frauen. Und daraus ableiten: Feuer mit Feuer bekämpfen?

Ich weiß ja nicht. Im Interview erfährt man(n), dass Frauen eher ein horizontales Sprachsystem pflegen, also in der Gruppe Informationen gleichmäßig verteilt werden, niemand sein Gesicht verlieren soll, oft der Ausgleich gesucht werde usw. Daher stehe in der Interaktion im Vordergrund, den anderen zu verstehen bzw. Motivation des anderen zu verstehen. Hey, was ist so falsch daran?

Klar, „männliches Verhalten“ hat im Laufe der Evolution seine Vorteile gehabt. „Weibliches“ aber auch. Schauen wir uns doch um: Wie verändern sich Arbeitswelten im 21. Jahrhundert? Vernetztes Denken und Arbeiten, Teamgedanke, flachere Hierarchien, Informationstransparenz usw. sind Veränderungen, die in Unternehmen und Gesellschaft vorankommen bzw. zu deutlich anderen Arbeitskontexten führen als noch vor 10-15 Jahren. Was im Internet funktioniert, suchen Menschen auch immer mehr im analogen Leben. Austausch, Bedeutung, Vernetzung sind dabei wichtige Schlagworte.

Meines Erachtens braucht es eine ganz andere Form weiblicher Arroganz (statt kopierter männlicher): Wir beherrschen die Kompetenzen der Zukunft, fangt an, von uns zu lernen!
Das wäre zudem eine andere Form der Emanzipation (statt Gleichmacherei) im ursprünglichen Wortsinne: Eigenständigkeit, Freiheit und Mündigkeit.
Als einzige Frau unter Männern ist dies gruppendynamisch natürlich leichter gesagt als getan.
Insofern sollte es Aufgabe für die Männer sein, ihre Position der Zukunft zu entwickeln. Wie kann dabei eine dynamische Balance aus den beiden Denkmustern entstehen? Männer, es wird Zeit!

Und wie erleben Sie das Zusammenwirken von weiblichen und männlichen Führungskräften? Was ist Ihr Rat?

Einfache Meetingregeln habe ich bereits vor einiger Zeit formuliert. Übersehen habe ich dabei Selbstverständlichkeiten wie Ausschalten der Telefone, Nacheinander-Sprechen usw. Und wie selbstverständlich habe ich darin eine goldene Regel versteckt, die Effektivität ermöglicht. An dieser Stelle soll ihr noch einmal besondere Aufmerksamkeit zuteil werden.

Effektivität ist die Kunst/Fähigkeit, das Richtige zu tun. Das Richtige ist das, was mich meinem Ziel einen Schritt (oder mehr) näher bringt. Von vielen wird dies verwechselt mit Effizienz, also die Dinge richtig zu tun. Dabei helfen bereits die einfachen Meetingregeln.

Was braucht es also für ein effektives Meeting: ein Ziel. Und genau hier liegt oftmals die Krux. Menschen kommen zusammen, alle kennen die Tagesordnung (im Idealfall), sind vorbereitet, pünktlich… Und dann ist unklar, wozu eigentlich die Horde versammelt ist. Und so läuft dann die Kommunikation munter durcheinander, im besten Fall ist eine Menge Leben in der Bude, aber am Ende weiß gar keiner, was eigentlich wer wie bis wann zu tun habe. Daran ändert auch ein protokollierter Maßnahmeplan nichts, der oft zu unkonkret ist und lediglich Stichworte liefert.

Ein Ziel also. Klingt so einfach. Scheint aber auch für Führungskräfte / Unternehmer nicht immer so einfach zu sein. Mit bestem Dank an unsere Teilnehmer der Ausbildung Führungspersönlichkeit liefere ich nachfolgend mal einen Überblick möglicher Ziele (ohne Anspruch auf Vollständigkeit), auf dass Sie in der Vorbereitung für sich klären können, was Sie denn im nächsten Meeting erreichen wollen:

• Information (Austausch oder Weitergabe oder Sammlung oder Projektstatus)
• Problemanalyse
• Ideenfindung (Sammlung oder Bewertung oder Auswahl oder Fortentwicklung)
• Bewusstmachung
• Entscheidung (mehrheitlich oder einstimmig oder schnell oder fundiert usw.)
• Bilanz ziehen zur Zusammenarbeit
• Erfolge feiern
• Gesichtspflege

Die goldene Regel ist also, sich in der Vorbereitung auf das Ziel (eines Meetings oder Gespräches) festzulegen und dieses dann auch offen zu kommunizieren. Selbstverständlich können hinter verschiedenen Themenpunkten auch verschiedene Ziele liegen. Am deutlichsten wird ein Ziel übrigens durch eine offene Frage, die am Ende beantwortet sein soll. Damit entsteht zugleich ein zentrales Kriterium zur Bewertung Ihrer Sitzung.

Was sind Ihre Erfahrungen mit der Anwendung der goldenen Regel?

Aktionismus
Jede Strategie ist nur so gut wie die nächste Quartalszahl. Wozu in langen Zeitfenstern denken? Am besten ist es, möglichst viele Aktivitäten gleichzeitig anzetteln und größtmögliche operative Hektik walten zu lassen. Soll doch keiner behaupten, man sei untätig geblieben.

Schwarzer-Peter-Spielen
Bei allem Aktionismus niemals vergessen, gründlich und detailliert nach Fehlern zu suchen und Schuldige finden. Es ist immer gut, wenn bekannt ist, wer den Mist verzapft hat – so lange es nie das Management ist. Zwischen dem Fehler und einem selbst muss immer ein Prügelknabe stehen. Sorgt zugleich auch für eine lebendige und zeitfressende Rechtfertigungskultur.

Raushalten
Führungspersonal hält sich am besten aus Entscheidungen raus. Es heißt doch immer, Betroffene zu Beteiligten machen. Also: alle Macht den Handelnden (notfalls kann man ja Schwazer-Peter spielen). So macht dann auch jeder, was er will.
Alternativ klammert sich Führungspersonal an alles und trägt die alleinige Entscheidungsgewalt. Gut, dass das Unternehmen damit maximal so schlau wird, wie einige wenige, die nicht im Tagesgeschäft aktiv sind.

Belohnungssysteme
Halten Sie allen möglichst kurzfristige Möhren in materieller Form vor die Nase. Das vernebelt den Geist, zerstört Kreativität, engt das Denken ein und führt zu egoistischen Verhaltensmustern. Zerstört auf Dauer sowohl Innovationskraft als auch Kundenzufriedenheit.

Gerüchteküche
Für sämtliche Veränderungsprozesse, ob geplant oder nur gedacht müssen direkt informelle Diskussionsplattformen geschaffen sein. Das Management kann dazu mit unüberlegten Botschaften auf dem Parkplatz, in der Kantine, bei Überraschungsbesuchen in Büros munter beitragen. Streuen Sie möglichst viele Gerüchte, das hält garantiert jeden von seinem eigentlichen Job ab.

Doppelbotschaften
Schaffen Sie zwei Welten: in Meetings entsteht formell schnell Konsens, informell wird dazu ausgiebig diskutiert (Nutzen Sie die Gerüchteküche!). Erwirken Sie schnelles Nicken bei Entscheidungsträgern, das mit dem Ende jedes Meetings bereits wieder vergessen sein sollte.
Jedes Management tut außerdem gut daran, permanent Wasser zu predigen und Wein zu saufen, also das Gegenteil dessen zu tun, was man von allen anderen fordert. Zerstört garantiert jedwede Vertrauenskultur.

Papiertiger
Beschließen Sie schneller als Sie dann umsetzen. Hier hilft Aktionismus. Der Lerneffekt ist garantiert: Jede Woche läuft eine neue Sau durch‘s Dorf.
Der Lerneffekt ist besonders schnell erreicht und sorgt für gleichmäßige Schaukelbewegungen auf jedem Bürostuhl – und damit garantiert zum Versanden jedes Veränderungsimpulses.

Das Schöne ist: mit diesen Todsünden kommt kein Management in die Hölle. Das wird getrost den Beschäftigten und Kunden überlassen.

Neulich habe ich eine Präsentation mit der Macht des ersten Eindrucks begonnen. Dankbarerweise war eine Teilnehmerin im Raum, die gleich alle Kategorien des Schubladendenkens zu meiner Person formulierte; jemand anderes stieg ein (und kommentierte anschließend während der gesamten Präsentation weiter). Hier war pure Wirkung, nämlich Interpretation im Spiel. Wie weit sich davon jemand lösen kann, zeigt wie reflektiert und bewusst Wahrnehmung hinterfragt wird.

Nach der Präsentation erhielt ich dann sogar noch Hinweise; u. a., „dass mit dem richtigen Training jeder darstellen kann, was er darstellen will.“ Das stimmt. Aber wer will denn das? Wenn ich dressierte Tiere sehen will, gehe ich doch in den Zirkus.
Das erinnerte mich an wiederholtes Erleben mit Hotel- oder Restaurantangestellten, die aufgesetzte Attitüden zeigten, die in ihrer aufgesetzten Art eher negativ wirkten.

Als ich dann an dem Abend diesen Hinweis bekam, habe ich mich an eine zentrale Aussage meiner Präsentation erinnert: Als Kind des Ruhrgebiets ist mir bodenständiges Sein wichtiger als Schein. Und zugleich fragte ich mich auf dem Rückweg, ob ich nicht manchmal doch mehr darstellen sollte als tatsächlich ist.
Gedacht, gelacht, gegessen – ich erinnerte mich an ein Coaching, in dem mein Kunde „authentisch wirken“ wollte und dankbar war über den Erkenntnissschritt zu „authentisch sein“.


Denn einerseits mögen wir Dinge, die echt sind. Und andererseits fällt uns uns auch leichter, zu sein, wie wir sind, als unter Stress erlerntes Verhalten abzuspielen. Auch wenn der Weg dorthin mitunter anstrengend ist, Selbst-Bewusstsein ist die Grundlage dafür, echt zu sein.

Das schafft zugleich Klarheit und Entscheidungsmöglichkeiten für mein Gegenüber. Umso dankbarer war ich über einen Kundentermin rund eine Woche später. Zentrale Rückmeldung einer Anwesenden war, dass sie das Echt-Sein als erfrischend anders und beeindruckend erlebt hat. Eine gute Basis für weitere Interaktion. Daher steht auch im Fokus unserer Arbeit, Menschen, Teams und Unternehmen zu unterstützen, Selbst-Bewusstsein zu entwickeln und echt zu sein.

Oder in den Worten des Zen-Meisters Suzuki: „Das Wichtigste ist, dass Sie sich so darstellen, wie Sie sind.“
Sie wollen das auch?

Feedback ist als Führungsinstrument weit verbreitet. Zugleich beherrschen Feedbackgeber nicht zwingend die notwendigen Spielregeln für eine wertschätzende und respektierende Rückmeldung oder aber Feedback wird ohnehin ausschließlich als Leistungsbeurteilung (die euphemistisch gern konstruktive Kritik genannt wird) eingesetzt.
Damit sorgt Feedback bei vielen Empfängern für heftige Bedrohungsreaktionen im Kopf. Und wenn das limbische System erst einmal „Alarm!“ meldet, wirken alle noch so gut gemeinten Formulierungen kontraproduktiv.

Zunächst einmal bin ich als Feedbackgeber aufgefordert, meinem gegenüber das Gefühl von Sicherheit zu vermitteln. Die Empfehlung, mit einem Lob zu starten, wirkt dabei jedoch häufig eher wie Kalkül. Notwendig ist eine Grundhaltung, in der ich ernsthaft einverstanden bin mit meinem Gegenüber und seinem Handeln. Diese Haltung erreiche ich, indem ich zunächst eine andere, nämlich die Position meines Gegenübers einnehme und mein eigenes Tun hinterfrage:

• Welche Informationen habe ich nicht gegeben?
• Wo hat sich mein Gegenüber durch mich angegriffen oder herabgesetzt gefühlt?
• Was hätte ich expliziter formulieren/definieren müssen?
• Wo habe ich die Autonomie begrenzt? usw.

Unser Gehirn ist maßgeblich auf Interaktion mit anderen ausgerichtet. Soziale Belohnungen und Bedrohungen wirken im Gehirn an identischen Stellen, an denen körperliche Bedrohung / Belohnung wirkt. Die Wissenschaft geht mithin davon aus, dass die Reduzierung sozialer Bedrohung und die Maximierung sozialer Belohnung zu unseren Primärbedürfnissen zählt.

Das Gehirn folgt seinen eigenen Zielen; dies sind selten äußere, sondern v. a. die Steigerung von Sicherheit, Autonomie, Status, Verbundenheit und Fairness. Hinter äußeren Zielen steckt bei näherer Betrachtung stets eines dieser emotionalen Ziele unseres limbischen Systems. Was bedeutet dies für das Thema Feedback?

Zunächst muss sich Ihr Gegenüber also wohl und sicher fühlen, damit er Aufmerksamkeit auf Ihre Ziele / Absichten / Empfindungen richten kann. Dies gelingt, wenn eine Belohnung an die Stelle der möglichen Bedrohung gestellt wird. Belohnung meint an dieser Stelle eine emotionale Belohnung, also eine Steigerung der o. g. Primärbedürfnisse.
Wenn ich beispielsweise einem Kollegen eine Rückmeldung zur Zusammenarbeit geben möchte, kann ich zwar einsteigen mit „Was ich dir noch sagen muss, damit die Luft zwischen uns rein ist…“, doch damit werden direkt die Alarmantennen ausgefahren. Starte ich jedoch mit „Unsere Zusammenarbeit weiß ich sehr zu schätzen und mir liegt am Herzen, dass wir die Freude daran miteinander ausbauen…“, dann habe ich zumindest ein anderes Entree gewählt, das die positive Erwartung auf mehr Verbundenheit fördert.

Im Anschluss beschreibe ich wertfrei wahrgenommenes und veränderbares Verhalten und benenne die Emotionen, die es in mir auslöst. Dies möglichst präzise. Im Anschluss beschreibe ich wertfrei ein Verhalten, das andere Emotionen in mir auslösen würde. Diese Form der Benennung erleichtert die Interaktion, da sie ohnehin bereits zuvor unbewusst gewirkt hat. Unser Gehirn verfügt über Spiegelneuronen, die es uns ermöglichen, Empathie zu entwickeln, uns also in unser Gegenüber einzufühlen. Diese melden uns selbstverständlich auch, wenn „etwas nicht stimmt“ – und die Alarmstimmung beginnt.

Das klingt einfach und logisch – und braucht doch oftmals Training. Vielleicht ist dies auch einer der Gründe, warum Führungskräfte sich um regelmäßiges Feedback im Alltag drücken.
Wenn Sie sich ausprobieren und Ihre Feedbackkompetenz weiterentwickeln wollen, unterstützen wir Sie gern.

P.S.: Feedback ist keine EInbahnstraße. Führungskräfte tun gut daran, ein Klima zu schaffen, in dem auch sie regelmäßig Feedback erhalten. 360°-Feedbacks sollen dabei helfen. Auch hierzu bieten wir gern Unterstützung zur Entwicklung einer teambezogenen oder unternehmensweiten Feedbackkultur.

Im Coaching und in Workshops begegnen mir immer wieder Führungskräfte, die Zweifel an ihrem Unternehmen, an den dortigen Strukturen, an ihren eigenen Vorgesetzten oder grundsätzlich an der Kultur haben. Manch einer tröstet sich mit dem üppigen Gehalt, das ihm gezahlt wird, doch die Unzufriedenheit bleibt.
Und damit leidet Loyalität und Leistungsbereitschaft, was schlussendlich für jedes Unternehmen spürbare Konsequenzen hat.

Wenn ich meine Arbeit für eine empirische Studie im Miniformat nutze, dann wird erkennbar, dass neben dem Gehalt und dem Status unverändert, die eher „weichen“ Aspekte darüber entscheiden, wie wohl sich jemand im Unternehmen fühlt. Da sind z. B.

• Ich-Sein-Dürfen und dabei Wertschätzung der eigenen Person zu erleben
• Vertrauen zu erleben und Verantwortung tragen zu dürfen
• selbstbestimmt handeln und entscheiden zu dürfen
• gut geführt und gesteuert zu werden
• eine Unternehmenskultur, in der Veränderung, Entwicklung, Mitgestalten und Wertschätzung selbstverständlich sind
• Arbeit im Team
• Markenbild des Unternehmens

Gerade am letzten Punkt macht sich noch ein weiterer zentraler Punkt fest: Welchen Sinn macht das Unternehmen überhaupt? So schilderte mir neulich ein Freund, dass es in seinem Unternehmen nichts, aber auch gar nichts an Leitbild, Visionen oder formuliertem Nutzen gibt.

Es geht wohl auch ohne. Die Frage ist nur, wenn das fesselt und bindet. Ich gebe zu, die o. g. Punkte sind nicht wirklich neu – und sie kommen aus der Praxis. Sie entstammen keiner gesteuerten Umfrage oder Mitarbeiterbefragung, sondern sind die subjektiven Ergebnisse in Coachingprozessen. Mithin jedoch Universalien, die offenbar viele Menschen gleichermaßen anstreben.

• Wie sieht es bei Ihnen aus?
• Sind Sie Führungskraft und vermissen o. g. Loyalitätsfaktoren?
• Sind Sie Unternehmer und wollen diese fördern?

Wir laden ein, die Ergebnisse zu erweitern oder zu vervollständigen. Dazu gibt es die Eingangsfrage auf unserer Facebookseite.

Die Manufaktur für Wachstum versteht sich als Dialogpartner für Verantwortungsträger, die wissen (wollen), was Führungskräfte und andere Akteuere brauchen und dies ermöglichen wollen.

Erinnern Sie sich noch an Jamie Olivers Fifteen-Projekt? Er formierte seinerzeit eine Gruppe von bislang küchenbefreiten jungen Menschen zu einem Team, das selbständig eine Restaurantküche führt. Die BBC hat diese Geschichte dokumentiert – es macht gruppendynamisch und als Hobbykoch Spaß, zuzusehen.

Erkennbar werden die vier klassischen Gruppenphasen, die Tuckman Ende der 60er Jahre beschrieben hat: Forming, Storming, Norming, Performing.
Schöne englische Begriffe. Die freie Übersetzung ins Deutsche schafft Klarheit über ihre Bedeutung:

• Gründungsphase
• Klärungsphase
• Vertragsphase
• Arbeitsphase

Dabei durchlaufen Gruppen diesen Zyklus (ähnlich einer Uhr, daher der Name Teamuhr) idealtypisch nacheinander. Die Praxis ist ja leider komplexer als die Theorie, daher ist eher zu beobachten, dass Phasen übersprungen werden oder Gruppen feststecken. Und v. a. wird häufig erkennbar, dass es zu unterschiedlichen Themen in einer Gruppe auch unterschiedliche Dynamiken gibt.
Führung trägt die Verantwortung, eine Gruppe gut durch ihren dynamischen Prozess zu führen. Was steht also in den Phasen an?

Gründungsphase

• Wie entwickelt eine Gruppe angesichts von Fremdheit einen ersten gemeinsamen Nenner, um miteinander in Kontakt zu treten und „WIR“ zu werden?
• Wer ist das?
• Was mache ich hier wie?
• Was wollen wir hier? Was ist das Ziel?

Zentrale Gruppenziele sind daher Orientierung und Vertrauensbildung.

Klärungsphase

• Wie gelingt es der Gruppe, Unterschiedlichkeiten Raum zu geben und so in Kontakt zu bringen, dass die notwendigen Entscheidungen sichtbar werden?
• Was machen wir?
• Wie machen wir es?
• Was ist meine Rolle im Team?

Zentrale Gruppenziele in dieser Phase sind daher Klarheit in den Zielen und in der Unterschiedlichkeit.

Vertragsphase

• Wie gelangt die Gruppe zu klaren und tragfähigen Regelungen, auf deren Grundlage effektiv gearbeitet wird?
• Wie vereinbaren wir uns?
• Wer wie was wann?

Im Mittelpunkt stehen nunmehr Rollenverteilung, Spielregeln und die Definition von zentralen Prozessen.

Arbeitsphase

• Wie arbeitet die Gruppe auf der Basis des bestehenden Gruppenvertrages und löst auftretende Störungen?

Idealerweise ist dies die bestimmende Phase einer Gruppe, so dass ihr eigentliches Ziel im Mittelpunkt stehen kann.

Leider wird zu häufig eine zentrale fünfte Phase übersehen, die dazu beitragen kann, dass eine Gruppe ihre Veränderungs- und Anpassungsfähigkeit an neue Bedingungen erhält, aus Erfolgen und Fehlern lernen kann oder eine Zusammenarbeit / ein Projekt effektiv beendet:

Bilanzphase

• Wie lernt die Gruppe aus den bisherigen gemeinsamen Erfahrungen für die Zukunft?
• Was hat den Erfolg ausgemacht?
• Was müsste verändert werden?

Zentrales Gruppenziel dieser Phase ist die Auswertung der gemeinsamen Erfahrungen, um daraus Schlüsse für die Zukunft zu stellen.

Das alles klingt zunächst recht simpel. Wer bereits mit Gruppen gearbeitet hat und sie zu einem Team formieren wollte, weiß, wie massiv die Gruppendynamik wirkt. Die Ziele und Bedürfnisse einzelner vermischen sich zu einem gemeinsamen Zielpool, in dem es nicht immer konstruktiv zur Sache geht. Und mit der Sache hat das dann nichts mehr zu tun, so dass eine Menge Energie einer Gruppe auf die Interaktion untereinander statt in das gemeinsame Ziel investiert wird.
Daher lohnt sich Unterstützung an mehreren Stellen, um

• als Führungskraft seiner Rolle gerecht zu werden und erfolgreich zu handeln
• ein Team zu einer guten Gründung zu verhelfen
• in der Reibung und im Konflikt erfolgreich zu klären, was in der Unterschiedlichkeit das Gemeinsame ist
• (Ungeschriebene) Regeln zu hinterfragen oder überhaupt erst gemeinsam aufzustellen
• unter die Zusammenarbeit einer erste, letzte oder regelmäßige Bilanz zu ziehen

Danke an all unsere Kunden, die uns bislang für derartige Prozesse Ihr Vertrauen geschenkt haben. Und wann suchen Sie den Dialog?

»Die Kunst loszulassen« ist ein sehr inspirierendes Buch. Es weist Wege, wie hierarchiegewöhnte Unternehmen sich auf die veränderte Art des Netzwerkens einstellen können. Je mehr Wissen und Information zum Kapital eines Unternehmens werden, desto stärker muss es sich von den Gedanken der Arbeitsteilung oder der Fließbandarbeit verabschieden.

Aber was dann. Das oben verlinkte Video mag dazu ein paar Anregungen geben. Sören Stamer hat bereits bewiesen, dass sich Unternehmen dorthin entwickeln können – und damit seine Gedanken mehr sind als pure Wolkenschieberei. Im zweiten Teil des Videointerviews lenkt er den Blick auf den Einfluss, den Facebook und Twitter auf die Art wie Unternehmen kommunizieren nehmen.
Das Interview ist fast zwei Jahre alt. Und dennoch hat es an Aktualität nicht verloren; vielmehr sehen wir heute, dass sich die beschriebenen Tendenzen noch beschleunigt haben. Vernetztes Denken erfordert flache Hierarchien und Barrierefreiheit. Es ist schlauer als die Addition von Wissen, die häufig noch in Projekten und stark hierarchiegeprägten Unternehmen gelebt wird, wenn viel Wissen bei wenigen Menschen gehortet wird.

Unser Veranstaltungsformat Zukunftsdialog bedient sich exakt dieser Logik. Es soll die analoge Form des Web 2.0 sein, in dem eine Frage vom Verbund mehrer anwesender Gehirne bearbeitet wird. Aus der Vernetzung der Menschen im Dialog entsteht sozusagen ein neues Denk-Netzwerk, das ganz neue Lösungen ermöglicht. Wir haben es wiederholt erleben dürfen.
Direkte Kommunikation in Unternehmen ist mehr als Mails miteinander zu versenden. Die Technik kann helfen, miteinander zu kommunizieren, voraus geht jedoch die Haltung, dass diese Kommunikation sinnvoll und nutzbringend ist – und das ist sie erst, wenn die Überzeugung gekommen ist, dass man gemeinsam um ein Vielfaches schlauer ist als jeder für sich. Das Konzept der Lernenden Organisation hat bereits den Weg gezeigt, die Entwicklung des Internets und der Kollaboration darin führen uns in ein Zeitalter, das nicht mehr vom Denken der Industriegesellschaft geprägt werden kann.

Die Kunst loszulassen ist zugleich eine Forderung, die von der Generation derjenigen erhoben wird, die mit Facebook & Co. groß geworden sind. Hierüber habe ich bereits im Blogartikel »»Generationenkonflikt«»:http://www.manufaktur-wachstum.de/blog/artikel/generationenkonflikt/ geschrieben. Das Ende der Ichlinge wird nunmehr übrigens auch von Forschern beschrieben.

Und wann lassen Sie die Lehren der alten Wirtschaftsweisen los? Wie weit sind Sie schon in der Welt von Enterprise 2.0 angekommen?

P. S.: For you, vor Ort, vorbei – Anton Schlecker ist ein warnendes Beispiel, dass patriarchalisches Führen in die Sackgasse führt.