Ziel und Ergebnis
Neudeutsch wird gerne von Management by Objectives gesprochen – dem Führen mit Zielen. Und wie so häufig schleichen sich am Ende Irritationen ein, die dem grundsätzlichen Gedanken eines Ansatzes nicht sehr dienlich sind.
Nehmen wir den Sport als Beispiel: Fußballmannschaften wollen Meisterschaften gewinnen, Einzelsportler eine Olympiamedaille. In der Logik der Wirtschaft müssten dafür Fußballmannschaften eigentlich zu Beginn der Saison als Zielvorgabe jede einzelne Partie deklinieren und das Zielergebnis ansagen. Oder der Hochspringer würde festlegen, welche Höhe er springen will. Zwar weiß er ggf., mit welcher Höhe er sein Ziel erreichen könnte, allerdings wird hier deutlich, die Sprunghöhe ist eher das Ergebnis seiner Anstregungen, der Platz auf dem Podium ist das Ziel.
Letzter Tage las ich in einem Essay, Erfolg im Konzern messe man immer am Gewinn. Beim aufmerksamen Lesen wird deutlich, dass der Vorstandschef, über den hier geschrieben wird (Peter Bauer), seine Energie v. a. in den Aufbau von Vertrauen investiert und nichts mehr fürchtet als eine „Vertrauensinsolvenz“. Als Ergebnis seiner Anstrenungen stieg die Aktie seines Unternehmens in den letzten zwei Jahren von 37 Cent auf mehr als acht Euro.
Die Spieler bei Borussia Dortmund haben in einer Teamentwicklungsmaßnahme ein Versprechen mit der Überschrift „Echte Liebe“ abgegeben. Darin sind einige Versprechen zum Handeln im Team zusammengefasst. Das Ziel, dieses Versprechen einzuhalten, bescherte in der vergangenen Saison als Ergebnis die Deutsche Meisterschaft.
Mit meiner Kollegin durfte ich in den letzten Wochen eine Metallteilefertigung unterstützen, zwischen rund 90 Personen über Wertschätzung und Respekt als Grundlage der Zusammenarbeit zu sprechen. Daraus ist ein „Schlüssel zum Teamerfolg“ entstanden; dieser ist das Ziel des Verhaltens im Miteinander. Im Ergebnis wird dies perspektivisch zu besseren Produktionsergebnissen führen.
In einem anderen Unternehmen höre ich als strategisches Ziel „Wir wollen wachsen.“ Hmm, ob das wirklich ein Ziel ist oder nicht eher das Ergebnis einer anderen Zielerreichung. Die Frage lautet also. Wozu wachsen? Wer hat was davon? In unserem Firmennahmen steckt zwar Wachstum als Kundenversprechen, doch bezieht es sich eben nicht vordergründig auf das Ergebnis von Veränderung, sondern auf das eigentliche, tiefer liegende Ziel.
Im Einzelhandel durfte ich mal einen Changeprozess begleiten, der bei den Führungskräften immer wieder am beschriebenen Problem scheiterte. Ursprünglich hieß das Ziel »aktive Kundenorientierung«. Dazu wurden mit dem Verkaufspersonal Verhaltenstrainings durchgeführt, die verdeutlichten, mit welcher Vielzahl von Verhaltenoptionen jeder einzelne dem Kunden aktiv signalisieren kann, dass er wahrgenommen und wertgeschätzt wird. Die Filialleiter/Führungskräfte schauten jedoch allein auf die Verkaufszahlen. Jeder Mitarbeiter war also gefangen im Dilemma zwischen neuem Verhalten und Verkaufsdruck. Das Ergebnis kann sich jeder ausmalen.
Zur Illustration noch einmal der Sport. Der Mainzer Fußballtrainer Thomas Tuchel sagte in einem Interview: „Einen Klub zu entwickeln und Spuren zu hinterlassen, halte ich für eine der reizvollsten Aufgaben. Hier in Mainz freuen sich alle jeden Tag, wenn sie zur Arbeit gehen. Das gebe ich für‘s doppelte Gehalt nicht her.“ So über den eigenen Sinn des Tuns sprechen zu können, ist eines der zentralen Ziele der Zusammenarbeit von Auftraggebern mit der Manufaktur für Wachstum.
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Autor
Stephan Stockhausen
Veröffentlicht
14. November 2011
Kategorien
Führung, Unternehmer