Veränderung in Unternehmen gestalten
Mit dem Unternehmen Phoenix Testlab GmbH gestalten wir seit längerem einen kulturellen Veränderungsprozess. Der Mitarbeiterzeitung stand ich neulich für ein Interview zur Verfügung. Hier ein Auszug mit weniger unternehmensspezifischen Antworten:
Warum ist ein Change Prozess nötig?
Im Grunde ist ein Veränderungsprozess für gesunde Unternehmen nichts Ungewöhnliches, sondern ein konstanter strategischer Prozess. Bei Auftragsklärungen finde ich häufiger einen Entscheidungsstau zu zentralen unternehmerischen Fragen vor. Diese Fragen entstammten allen relevanten Ebenen: Strategie und Vision, Kultur und Kommunikation sowie Strukturen und Prozesse.
Will ein Unternehmen den Wachstumsprozess fortsetzen, gelingt dies nicht mehr allein über die Wege der Vergangenheit. Dafür ist inzwischen anderes strategisches Handeln notwendig, was zugleich zentralen Personen in ihren Rollen verändertes Handeln abverlangt.
Wollen Unternehmen am Kunden- und Mitarbeitermarkt attraktiv bleiben, sind hierfür heute zentrale Hebel umzustellen.
Veränderungen sind oft mit Widerstand verbunden. Wie begegnen Sie diesem?
Widerstände haben gemeinhin drei Ursachen; sachliche Bedenken (über die moderiert lösungsorientiert diskutiert werden kann), Fundamentalopposition / Eigeninteressen (seltener in der Praxis zu beobachten) und Verunsicherung / Angst. Verunsicherung ist die häufigste Ursache von Widerständen und entsteht aus der (zumeist unbewussten) Prüfung der möglichen Folgen einer Veränderung. Unser Gehirn hat noch immer Überlebensstrategien der Steinzeit gespeichert und reagiert aus Unsicherheit mit Angriff, Flucht oder Totstellen. Die einzige Chance, mit Angst in Veränderungsprozessen konstruktiv umzugehen, ergibt sich aus Zuhören und Verstehen-Wollen. Bei Angst hilft weder Erklären, noch Trösten, gutes Zureden oder Druck-Aufbauen. Führung hat lediglich die Chance, das Ziel und den Nutzen zu kommunizieren, Widerstände verstehen zu wollen und Bedingungen zu schaffen, in denen verunsicherte Menschen erkennen, wie sie selbst an der Veränderung mitwirken können.
Das klingt einfach – heißt aber, dass auf Führungskräfte in Veränderungsprozessen ein erhöhtes Kommunikationspensum wartet. Einmalige Auftaktveranstaltungen sind lediglich der Startschuss.
Welche Punkte müssen aus Ihrer Sicht am dringendsten verändert werden, um einen Change Prozess voranzubringen?
Das strategische Denken dreht sich in vielen Unternehmen allein um quantitatives Wachstum. Götz Werner (dm-Markt) formuliert hierzu sehr treffend, „im Wachstum als Ziel stecke eine kolossale Verwechslung von Ursache und Wirkung, man kann auch sagen eine mephistophelische Blendgranate“. Wachstum ist m. E. das Ergebnis und nicht das Ziel erfolgreicher Unternehmensführung. Oder, um noch einmal einen erfolgreichen Unternehmer (nämlich Virgin-Gründer Richard Branson) zu zitieren: »Langfristiger Erfolg, Freude und Zufriedenheit werden sich nie einstellen, wenn der Profit der einzige Unternehmenszweck ist.«
Als Manufaktur für Wachstum wollen wir den Kern eines Systems entwickeln und Loyalität fördern. Entwickelt sich dabei eine menschenorientierte Kooperationskultur, hat Individualität im Rahmen normierter Prozesse nicht nur Platz, sondern Entfaltungsraum und Entwicklungsmöglichkeiten. Womit zugleich Selbstverantwortung gefordert ist.
Es braucht m. E. so etwas wie einen gemeinsamen „geeichten“ kulturellen Kompass sowie geregelte und belastbare Prozesse, um dies auch tatsächlich leben zu können.
Kann ein Veränderungsprozess auch Spaß machen? Wenn ja, wie?
Eine Menge Spaß kann entstehen, wenn früh erkennbar wird, dass sich etwas ändert und es besser ist als vorher, wenn über erste Erfolge gesprochen wird, wenn eine Aufbruchstimmung entsteht, bislang unerkannte Talente oder Ideen zu Tage gefördert werden usw.
Sie möchten die Mitarbeiter für den Prozess gewinnen, damit Veränderung geschehen kann. Hierbei nehmen Sie den Führungskreis stark in die Verantwortung, der neben dem auslastenden Tagesgeschäft auch die Vorreiterrolle übernehmen soll. Fürchten Sie keine Überlastung? Wie halten Sie die Balance zwischen Motivation und Überforderung?
Hier zeigt sich die Qualität des Führungspersonals. Effektiv zu handeln, bedeutet, sich auf das zu fokussieren, was näher an das gewählte Ziel bringt.
Die Führungskräfte haben sich ersten Prozessschritt auf kulturelle Ziele im Unternehmen festzulegen; anschließend sind sie gefragt, zwischen dem „Weiter so“ und dem „Anders“ abzuwägen und Entscheidungen zu treffen.
Ein Teilziel unserer Veränderungsprozesse ist stets formuliert mit „Führungskräfte sollen tatsächlich führen und dafür die Zeit haben“, da dies in wenigen Unternehmen konsequent gelebt wird. Insofern sehe ich in der Vorreiterrolle weniger Aufgabe denn Ziel des CP.
Klar ist: wer weitermacht wie bislang ist kein Förderer, sondern ein Saboteur des CP.
Ein Symptom von Wachstumsstörungen der Vergangenheit ist demzufolge Überlastung mit operativen Aufgaben bzw. die Überlastung aus zu vielen Parallelinitiativen eines Unternehmens. Wer sagt, dass die Grenze erreicht ist, zeigt Entscheidungsträgern zugleich, wo die Grenze des Ganzen ist. Wenn ein Glas voll ist, kann ich zwar weiter Wasser gießen, es läuft aber daneben.
Hier sehe ich zudem kein Spannungsfeld zwischen Motivation und Überforderung. Gute Führungskräfte wünschen sich derartige Veränderungssituationen, in denen sie gestalten, bewegen, kommunizieren können. Den Berufswechsel vom Fachexperten zur Führungskraft gelingt manchem besser, manchem schlechter. Insofern muss sich jede Führungskraft fragen: Was treibt mich an, Führungsverantwortung zu übernehmen? Wie wichtig sind mir die Menschen und das System, in dem sie arbeiten? Wie viel Interesse habe ich am Gestalten zwischenmenschlicher Beziehungen und an Menschen generell?
Das Frage sollte also eher heißen, wie die Balance gehalten werden kann zwischen Loslassen und In-Kontakt-Sein. Hierzu ein weiteres Zitat (Erich Harsch):“Wir glauben, dass in jedem Menschen der Wunsch steckt, etwas Sinnvolles zu tun. Nur hat man es vielen abgewöhnt.“
Die Manufaktur für Wachstum lässt diese Wünsche lebendig werden und Sinnvolles wachsen.
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Autor
Stephan Stockhausen
Veröffentlicht
12. Oktober 2011
Kategorien
Führung, Unternehmer