Rollenwechsel vom Kollegen zum Chef

Es ist der erste Karriereschritt und zugleich der Wechsel in einen neuen Beruf: der Wechsel von der Fach- zur Führungskraft. Hierfür gibt es zwei Szenarien: man wechselt in die neue Rolle in neuem Umfeld (anderes Unternehmen, andere Abteilung) oder man rutscht innerhalb des bisherigen Teams einen Stuhl nach oben.

Bei einer Beförderung im Stile „bislang der Kollege, jetzt der Vorgesetzte“, also dem Verbleib in bisherigem Umfeld, ergeben sich einige Fallstricke. Hier eine kleine Übersicht mit Prophylaxeanregeungen:

• Inthronisation: Hier kommt dem eigenen Chef eine besondere Rolle zuteil. Wie präsentiert er seine Entscheidung vor dem Team? Welche Erwartungen oder Ängste werden geschürt? Sagt er überhaupt etwas oder überlässt er die Situation der Selbstregulierung? Empfehlenswert ist hier, im Vorfeld Rollen, Ziele und gegenseitige Erwartungen zu klären. Anschließend bedarf es einer klaren und offenen Kommunikation des Chefs und einer symbolischen Verantwortungsübergabe, die „der Neue“ dann auch selbst mit einer Antrittsrede annimmt.

• mangelnde Vorbereitung: Eine solche Antrittsrede entsteht nicht aus dem Stehgreif. Was ist mein Rollenverständnis? Was sind meine zentralen Ziele und Werte? Was wird bleiben, woran will ich arbeiten? Diese Fragen klären sich nicht im Vorbeigehen. Sie fordern zur Selbstreflexion und zur Auseinandersetzung mit der Rolle Führung auf. Dabei kann Coaching oder ein coachingbasiertes Training eine Unterstützung sein.
  Versprechungen: Wer die Vergangenheit kennt, hat auch immer Ideen, was in Zukunft sein soll. Mit der Macht kommt das Machen. Was kann ich wirklich zusagen? Was sind Träume, die in der Realität schnell platzen können? Wie gehe ich mit einem Versprechen um, wenn es wirklich eng wird? Versprechungen beruhigen die Nerven, sie sorgen für gute Stimmung und klingen auch in den eigenen Ohren gut. Weniger ist jedoch mehr. Nur das sagen, was auch wirklich getan wird. Und dann tun, was gesagt wurde.

• Rollenunklarheit: Junge Führungskräfte sitzen oft zwischen den Stühlen. Linke Pobacke auf dem Kollegenstuhl, rechte Pobacke auf dem Chefsessel. Das ist nicht nur unbequem, sondern auch für andere denkbar unklar. Was heißt Führung für mich? Welche Rolle nehme ich ein? Was aus der Kollegenrolle will ich übernehmen? Was wird anders? Manche Beziehung ist nun neu zu definieren. Die Frage, ob Duzen oder Siezen angezeigt ist, sollte eher nachrangig behandelt werden. Dahinter stehen die Wünsche nach Nähe und Distanz. Beides braucht Raum. Wie genau – das gehört wieder zur Vorbereitung und ist selten pauschal zu beantworten.

• überstürzte Veränderungen: Jetzt ist die Gelegenheit ja da, endlich zu verändern, was schon lange schief läuft oder besser werden muss. Als Kollege in der Abteilung weiß man ja schließlich auch schon die ganze Zeit, was getan werden muss. Veränderungen ja, aber keine Revolution. Macht drückt sich nicht in Aktionismus aus, sondern vielmehr im überlegten Prüfen, was gut ist und bewahrt werden muss und wo Änderungen kurz- bis mittelfristig Not tun. Alte Zöpfe und heilige Kühe erweisen sich mitunter als hartnäckiger Bumerang.

• Zurückhaltung: Das heißt aber nicht, erst einmal gar nichts zu tun und niemandem etwas zuzumuten. Rollenveränderung ist auch die Gelegenheit, dass sich inhaltlich wie zwischenmenschlich die Karten neu mischen. Ein Teamtraining zu Beginn der Führungsübernahme kann hierbei helfen, gegenseitige Erwartungen zu klären und das gemeinsam notwendige Maß an Veränderung zu initiieren.

• Überforderung: Was man sich nicht so alles vornimmt. Nicht nur zu Jahresbeginn, sondern auch bei einem Rollenwechsel. Achtung, was nicht in 48 Stunden gestartet ist, wird auch nicht mehr kommen. Was kann ich wirklich schon anpacken? Wo bin ich sicher? Welche Lernthemen gilt es anzugehen? Am Anfang authentisch auch mit der eigenen Unerfahrenheit umzugehen und sich nicht direkt Perfektion, Schnelligkeit und Härte abzuverlangen, lautet hier die Losung. Wer ehrlich mit sich und dann mit anderen umgeht, schützt sich selbst und damit auch andere. (sich selbst) Fordern, Lernen, Förderung einholen, Netzwerk knüpfen, Erfahrungen reflektieren – das ist Führungskompetenz. Am Anfang mehr denn je.

• Provokationen: Es ist ja so leicht, nun endlich mit den Insignien der Macht, Mißstände anzugehen, andere zu provozieren oder bloßzustellen, ihnen Angst zu bereiten oder sie zu diskreditieren. Gerne auch den früheren Chef, der nun dem Peter-Prinzip folgt. Lassen Sie es. Billige Rabattmarken werden nicht schöner, weil alle dazu applaudieren. Es bleiben Rabattmarken. Und die werden womöglich am Ende gegen Sie eingetauscht.

• Freundschaften: Wie gehe ich mit dem befreundeten Kollegen um? Was tun, wenn auch noch die Partner miteinander befreundet sind? Was als Kollege noch klasse funktioniert hat, kann in neuer Rollenaufteilung schnell zum Problem werden. Emotionen lassen sich nicht versachlichen. Welcher Kopf soll wirklich dauerhaft verstehen, wann wir uns als Freunde und wann als Chef-Kollege streiten? Ganz abgesehen vom Neid der anderen, die zu Recht fragen, ob hier alles fair zugeht, welche Geheimdiplomatie womöglich läuft. Freundschaften sind ebenso schwierig wie Liebesbeziehungen am Arbeitsplatz – der Ärger ist vorprogrammiert.

• Affenzirkus: Den hat man schneller als man denkt. Bislang womöglich der beste Fachmann gibt es gleich zwei Verführungen, von jedem mit Arbeit versorgt zu werden: Alle (und ich selbst) denken, das wäre ja schließlich der Job des Vorturners. Alle (und ich selbst) denken, ehe es länger dauert, entscheidet eben mal der Chef. Und so kommt Tag für Tag jemand herein und will einen Affen von seiner Schulter lassen. Ist ja auch mühselig, sein Wissen anderen zu vermitteln (und wie sichere ich sonst auch meine Position?). Viel Freude. Bald haben alle Ruhe, nur der Chef nicht. Der sitzt im Affenzirkus. So erspart man sich wenigstens dauerhaft Feierabend und Wochenende. Ansonsten heißt es, andere zu befähigen, sein Wissen zu teilen, Verantwortung zu übergeben und Affen als solche sichtbar werden zu lassen. Damit klar werden kann, in welchen Stall sie jeweils gehören.

• Gehirnbedürfnisse ignorieren: Den Gehirnbedürfnissen widmen wir noch einen gesonderten Blogartikel. Wer gegen die zentralen Bedürfnisse verstößt, darf sich nicht wundern, wenn er Streit, Missgunst, mangelndes Vertrauen, Illoyalität usw. erntet. Wer sich intensiver auseinandersetzen will, ist auch gern zu unserem Zukunftsdialog „Natürlich Führen mit Hirn“ eingeladen.

Pauschale Empfehlungen helfen meist nur bedingt. Diese Auflistung dient daher eher der Orientierung. Individuell mögen die Antworten auf die Fallstricke differenzierter aussehen. Welche Fallstricke haben Sie selbst erlebt, welche fehlen? Was haben Sie selbst erlebt und welche eigenen Tipps haben Sie?

Manufaktur für Wachstum GmbH

Castroper Str. 91a
44791 Bochum
0234 7095845

Kurzbeschreibung

Die Manufaktur für Wachstum GmbH bietet systemische Lösungswege zur Entwicklung wertschöpfender Team-, Führungs- und Unternehmenskultur.