Das Auf und Ab in Veränderungen
Jedem Anfang liegt ein Zauber inne. Dass Veränderungsprozesse dennoch scheitern, hängt mit manchen Kardinalfehlern zusammen. Diese sind im wesentlichen:
- in der Euphorie zu Selbstüberschätzung und Leichtsinn zu neigen und daher mit seinen Anstrengungen nachzulassen
- oder in Krisenphasen zu resignieren und den Katastrophenphantasien zu erliegen.
Margit M. erfährt von ihrem Arbeitgeber, dass man ab Sommer auf ihre Arbeitsleistung verzichten wolle. Dem anfänglichen Schock folgt rasch der Reflex, den lang gehegten Traum von der Freiberuflichkeit aufzugreifen. Frau M. nutzt ein Coaching, um ihren Trennungsprozess vom Bisherigen zu klären und zugleich Visionen und deren Umsetzung für „die Zeit danach“ zu erarbeiten. Ihre Erfahrungen mit beruflichen Neuanfängen machen ihr Mut, den Schritt in eine neue berufliche Identität zu wagen.
Ihr Klärungsprozess führt dazu, dass der Startpunkt der emotionalen Klimakurve im Positiven liegt. Je nach Ausgangslage starten Veränderungsprozesse wie eine Rakete oder brauchen eine Weile bis sie auf Touren kommen oder kommen gar nicht in Gang. Unausgesprochene Zweifel, gemischte Gefühle etc. wirken unmittelbar auf das Veränderungsklima. Ein Coach ist daher daran besonders interessiert. Selbstklärung führt zu Selbstbewusstsein und damit auch zu erfolgreicherem Handeln.
Selbst bei Anlaufschwierigkeiten entwickelt ein Veränderungsprozess nach dem Start meistens eine Phase mit freudiger Überraschung und erster Euphorie. In dieser Phase gilt es, erste Erfolge zu realisieren, um den Nutzen spürbar werden zu lassen. Dies überzeugt (auch innere) Kritiker. Margit M. erhält noch vor dem eigentlichen Start ihre erste Auftragsbestätigung. Sie feiert dies mit ihrem Mann mit einem besonderen Abendessen in schöner Atmosphäre. Auch in den Monaten nach dem Start entwickelt sie weitere Rituale, um Erfolgserlebnissen besondere Aufmerksamkeit zu schenken. So führt sie u. a. ein persönliches „Glückstagebuch“.
Die inneren Kritiker und Zweifler melden sich ohnehin zurück, wenn es erste Schwierigkeiten gibt. Die Stimmung neigt sich in Richtung Konzeptkrise – „Es ist eben alles doch nicht so einfach.“ Margit M. muss bei ersten Kunden ihren Preis verteidigen, billige Kopien von Nachahmern tauchen im Markt auf, außerdem hat der Tag dauernd zu wenige Stunden.
In dieser Phase ist entscheidend, aus welcher Perspektive die Situation betrachtet wird. Lösungsorientiertes Fokussieren führt Frau M. zu Lernschleifen aus dem bisherigen Verlauf und bringt eine Reihe neuer nützlicher Gedanken hervor. Suchte sie ausschließlich Mängel, wird sie derer ausreichend finden – jedoch auch den Prozess abwürgen. Veränderungsbegleiter sind gerade jetzt gefragt, das sich verändernde System auf Kurs zu halten.
Frau M. widmet sich den vermeintlichen Monstern, die unter ihrem Stuhl lauern. Bei der Betrachtung ihrer Katastrophenphantasien erlebt sie mit Entsetzen, wie sich ihre Stimmung trübt und in den Keller rutscht und schlimmstenfalls zur Resignation führt. Auf die Frage „Was würden Sie dann tun?“ kann sie zugleich zwei Handlungsstrategien aus dem Ärmel zaubern. Dem Stellen der eigenen Angst folgt der Griff zum besten Gegengift in der erlebten Krise – entschlossenes Handeln. Dazu analysiert Margit M. mit dem Coach ihre Krisensituation nüchtern und findet die zentralen Hebelpunkte für den nächsten Impuls.
Sie entscheidet sich, für die dringlichen, zugleich weniger wichtigen Aufgaben eine Unterstützung auf Stundenbasis einzustellen. Außerdem entwickelt sie aus den bisherigen Kundenerfahrungen noch konkreter ihren Kundennutzen und formuliert diesen anhand der bisherigen Kundenrückmeldungen. Dabei optimiert sie sowohl ihre Marketingstrategie als auch die Kommunikation ihrer Alleinstellungsmerkmale.
Ihr gelingt der Turnaround mit weiteren konstruktiven Lösungsideen und deren Umsetzung, so steigt auch ihre emotionale Klimakurve wieder an. Frau M. geht gestärkt aus der Krise hervor und fokussiert sich auf den Willen, sinnvolle Lösungen zu finden.
In dieser Phase kann es jedoch zu zwei neuerlichen Krisen kommen:
- der Teufel im Detail schlägt zu und bindet übermäßige Energien – hier hilft mitunter die Reflexion des eigenen Tuns anhand des Pareto-Prinzips
- oder neue Ängste oder Eigeninteressen eröffnen neue Spielfelder, in denen die eigentliche Projektidee wieder aus dem Fokus gerät – hier hilft das offene Thematisieren des „eigentlichen Themas“
Margit M. erlebt dies im Scheitern mit den ersten beiden Einstellungsversuchen; die Suche gestaltet sich ebenso schwierig wie die Einarbeitung. Ein Mix aus Nicht-Loslassen-Können ihrerseits und Zu-Wenig-Verantwortung-Wollen andererseits führt zu mehr Aufwand als Nutzen. Parallel melden sich ihr Mann und ihre beste Freundin mit Beschwerden über gefühlte Vernachlässigung durch Margit M. Kundenanfragen jenseits ihres Kerngeschäfts verführen sie zu der ein oder anderen Verzettelung. Usw. Erfolgsgeschichten könnten so anstrengend sein …
Eine solche Umsetzungskrise entwickelt sich zumeist schleichend und weniger dramatisch. Sie besteht zumeist aus eher kleinen, weniger entscheidenden Problemchen, die in der Gesamtwirkung entmutigend wirken. Damit führen sie selten zu einem Veränderungsabbruch, sondern vielmehr zu einem Versanden des Projektes.
Auch nach zwei Jahren nutzt Margit M. die Unternehmerinnenberatung, um das eigentliche Ziel im Fokus zu halten, Veränderungserfolge ebenso zu feiern wie die Lernerfolge zu diskutieren. Ihr Entwicklungsprozess bleibt damit anstrengend und zugleich lebendig. Aus dem bewussten Stellen der Fragen „Was kann bleiben und wie ausgebaut werden?“ sowie „Was will ich wie ändern?“ entsteht die Chance, sich weiterhin als Margit M. die persönliche Frage zu stellen: Ist es Arbeit, wenn es Freude bereitet?
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Autor
Stephan Stockhausen
Veröffentlicht
07. März 2010
Kategorien
Unternehmer, Führung, Selbstführung