Wie Feedback gelingt

Feedback ist als Führungsinstrument weit verbreitet.
Zugleich beherrschen Feedbackgeber nicht zwingend die notwendigen Spielregeln für eine wertschätzende und respektierende Rückmeldung oder aber Feedback wird ohnehin ausschließlich als Leistungsbeurteilung (die euphemistisch gern konstruktive Kritik genannt wird) eingesetzt.
Damit sorgt Feedback bei vielen Empfängern für heftige Bedrohungsreaktionen im Kopf. Und wenn das limbische System erst einmal „Alarm!“ meldet, wirken alle noch so gut gemeinten Formulierungen kontraproduktiv.

Zunächst einmal bin ich als Feedbackgeber aufgefordert, meinem gegenüber das Gefühl von Sicherheit zu vermitteln.
Die Empfehlung, mit einem Lob zu starten, wirkt dabei jedoch häufig eher wie Kalkül.
Notwendig ist eine Grundhaltung, in der ich ernsthaft einverstanden bin mit meinem Gegenüber und seinem Handeln. Diese Haltung erreiche ich, indem ich zunächst eine andere, nämlich die Position meines Gegenübers einnehme und mein eigenes Tun hinterfrage:

• Welche Informationen habe ich nicht gegeben?
• Wo hat sich mein Gegenüber durch mich angegriffen oder herabgesetzt gefühlt?
• Was hätte ich expliziter formulieren/definieren müssen?
• Wo habe ich die Autonomie begrenzt? usw.

Unser Gehirn ist maßgeblich auf Interaktion mit anderen ausgerichtet. Soziale Belohnungen und Bedrohungen wirken im Gehirn an identischen Stellen, an denen körperliche Bedrohung / Belohnung wirkt. Die Wissenschaft geht mithin davon aus, dass die Reduzierung sozialer Bedrohung und die Maximierung sozialer Belohnung zu unseren Primärbedürfnissen zählt.

Das Gehirn folgt seinen eigenen Zielen; dies sind selten äußere, sondern v. a. die Steigerung von Sicherheit, Autonomie, Status, Verbundenheit und Fairness.
Hinter äußeren Zielen steckt bei näherer Betrachtung stets eines dieser emotionalen Ziele unseres limbischen Systems. Was bedeutet dies für das Thema Feedback?

Zunächst muss sich Ihr Gegenüber also wohl und sicher fühlen, damit er Aufmerksamkeit auf Ihre Ziele / Absichten / Empfindungen richten kann.
Dies gelingt, wenn eine Belohnung an die Stelle der möglichen Bedrohung gestellt wird. Belohnung meint an dieser Stelle eine emotionale Belohnung, also eine Steigerung der o. g. Primärbedürfnisse.

Wenn ich beispielsweise einem Kollegen eine Rückmeldung zur Zusammenarbeit geben möchte, kann ich zwar einsteigen mit „Was ich dir noch sagen muss, damit die Luft zwischen uns rein ist…“, doch damit werden direkt die Alarmantennen ausgefahren.
Starte ich jedoch mit „Unsere Zusammenarbeit weiß ich sehr zu schätzen und mir liegt am Herzen, dass wir die Freude daran miteinander ausbauen…“, dann habe ich zumindest ein anderes Entree gewählt, das die positive Erwartung auf mehr Verbundenheit fördert.

Im Anschluss beschreibe ich wertfrei wahrgenommenes und veränderbares Verhalten und benenne die Emotionen, die es in mir auslöst.
Dies möglichst präzise.
Im Anschluss beschreibe ich wertfrei ein Verhalten, das andere Emotionen in mir auslösen würde. Diese Form der Benennung erleichtert die Interaktion, da sie ohnehin bereits zuvor unbewusst gewirkt hat.
Unser Gehirn verfügt über Spiegelneuronen, die es uns ermöglichen, Empathie zu entwickeln, uns also in unser Gegenüber einzufühlen. Diese melden uns selbstverständlich auch, wenn „etwas nicht stimmt“ - und die Alarmstimmung beginnt.

Das klingt einfach und logisch - und braucht doch oftmals Training.
Vielleicht ist dies auch einer der Gründe, warum Führungskräfte sich um regelmäßiges Feedback im Alltag drücken.

Und nicht nur die Führungskräfte: Feedback ist nämlich keine EInbahnstraße. Führungskräfte tun gut daran, ein Klima zu schaffen, in dem auch sie regelmäßig Feedback erhalten.
360°-Feedbacks sollen dabei helfen. Auch hierzu bieten wir gern Unterstützung zur Entwicklung einer teambezogenen oder unternehmensweiten Feedbackkultur.