Wie ein Great Place To Work entsteht

Der Schlüssel zum Teamerfolg liegt bei engagierten Führungskräften, einem emotional starken Ziel und langfristiger Arbeit an Team- und Führungskultur und lediglich gezielten Coachinginterventionen. Wie Mensch und Wirtschaft natürlich verbunden werden können, zeigt dieses Fallbeispiel.

von Stephan Stockhausen am 6. April 2014 in Praxisfälle

„Nach 5 Jahren haben wir den Zufriedenheits- und Glaubwürdigkeitsindex um 10%, den Respektindex um 12% gesteigert und liegen bei Great Place to Work deutlich über dem Firmendurchschnitt. Außerdem ist unsere Produktivität um 30% gestiegen. Das sind doch mal echte zählbare Erfolge unseres Tuns.“

Nicht, dass der Abteilungsleiter diese gebraucht hätte. Von seinem Tun war er durchgängig überzeugt.
Messbare Ergebnisse befördern natürlich die Aufmerksamkeit im Gesamtunternehmen.

2009: Auftakt

Vor 5 Jahren stand seine metallverarbeitende Abteilung in doppelter Problemlage: die weltweite Krise sorgte für Auftragseinbrüche, Kurzarbeit stand an; zugleich ging der langjährige Abteilungsleiter in den Ruhestand, ein völlig neues Gesicht erschien.
Und mit ihm eine neue Führungskultur. Gab es bislang eher hierarchisch-bürokratische Prinzipien sollten fortan Selbstverantwortung und Vertrauen als Leitwährung gelten.

Damit war die Führungsebene zunächst überfordert. Beim ersten Teamtraining wird die bisherige Sozialisation spürbar, das Befremden ist noch groß. Und dennoch gibt es auch langjährige Vertrauensbeziehungen zwischen einzelnen. Beim Teamkochen am ersten Abend werden die Posten bunt gemischt zusammengestellt, es entstehen persönliche Gespräche und Annäherungen.
Am zweiten Tag gibt es zumindest den geäußerten Wunsch, sich dem Thema Vertrauen nähern zu wollen.
Unterstützung liefern die Coaches beim anschließenden Teamkreis: sie doppeln, übersetzen, vertiefen und klären die einzelnen Beiträge zur Frage Was wünsche ich mir von diesem Team und was bin ich bereit dafür zu geben/tun?
Nach gut drei Stunden sehr intimer und persönlicher Atmosphäre ist ein großer Schritt weg von der bisherigen Oberfläche und Faktenorientierung getan.
Als Teamergebnis stimmt sich der Kreis zusätzlich zu einer gemeinsamen Kommunikationsstrategie zum Thema Kurzarbeit ab.

2011: Visionsarbeit

Zwei Jahre später findet das nächste Teamtraining der Führungskräfte statt.
Was ist unser gemeinsames Ziel? wird schnell zur Hauptagenda erkoren.
Die Atmosphäre ist spürbar persönlicher und vertrauter geworden, nun geht es um persönliche Visionen. 16 Führungskräfte aus der Produktion entwickeln ihr jeweils eigenes Visionsbild der Werkstatt der Zukunft und des Umgangs dort miteinander. Die jeweilige Präsentation weckt Emotionen, Aufbruchstimmung macht sich breit. Und es werden zentrale Werte erkennbar, die alle erleben wollen.
Von Respekt, Wertschätzung, Vertrauen, gesunder Streitkultur ist u. a. die Rede. Was diese Werte konkret heißen, wie sie sich im Verhalten ausdrücken - mit diesen Fragen geht die Diskussion tiefer, wird konkreter, macht Unterschiede und Konflikte sichtbar und sorgt für weitere emotionale Beteiligung.
Am Ende äußert ein Werkstattleiter seine Verwunderung: „Ich hab noch nie erlebt, dass man so lange über solche grundsätzlichen Werte diskutiert hat - und das ist echt geil!“

Das Zielbild der zwei Tage entwickelt Kraft.
Am liebsten würden alle sofort aufbrechen.
Ich erinnere an ihre Vorbildrolle.
Erst selbst umsetzen, kleine Schritte im Alltag angehen, dann darüber sprechen.

Ein paar Wochen später meldet sich der Abteilungsleiter. Die Führungskräfte sind aktiv geworden, haben sich selbst beim Wort genommen. Es hat sich eine regelmäßige Führungsrunde etabliert, dort wird über Umsetzung gesprochen, voneinander gelernt. Die Verantwortung für die Zielerreichung ist beim Führungsteam angekommen, nun wolle man die weitere Belegschaft mitnehmen.

2011: Belegschaftsbeteiligung

Die Idee ist schnell klar: für 100 produzierende Werker, teilweise mit Migrationshintergrund und in einem Fall mit Hörbehinderung findet eine Workshopreihe statt, in der sie sich mit dem Zielbild der Führungskräfte auseinandersetzen.
Der Tag startet mit der Kulturrallye, einem Spiel, das die Notwendigkeit gemeinsamer Regeln schnell erlebbar macht. Anschließend wird alltagsbezogen über die formulierten Werte und deren operative Übersetzung gesprochen, die Moderation hält die jeweiligen Inhalte fest. Am Ende entsteht ein 70qm-Teppich aus Moderationskarten zu Respekt, Wertschätzung, Ehrlichkeit und Konfliktkultur.
Als Transfer in Richtung Führungskräfte übernehmen die Moderatoren die Aufgabe, zu clustern, Oberthemen herauszuarbeiten, zu sortieren. Die Begegnung mit diesem umfangreichen Ergebnis, mit dem zusätzlichen Erlebnisbericht aus Moderatorensicht über die emotionale Begeisterung für diese Ziele seitens der Belegschaft, berührt die Männer im Führungskreis sichtlich.
Die redaktionelle Zusammenfassung des Gesamtergebnisses endet in fünf zentralen Leitsätzen unter der Überschrift „Unser Schlüssel zum Teamerfolg“.

2012: eigene Mitarbeiterbefragung

Nach neun Monaten berichtet der Abteilungsleiter, dass aus eigener Initiative jenseits von standardisierten Befragungen des Unternehmens ein eigener Fragebogen zum Schlüssel durch die Führungskräfte erstellt worden ist.
Sie holen sich Feedback zum Fortschritt.
Ich mag es kaum glauben - hier wird konsequent umgesetzt und nicht auf Anleitung oder Beratung gewartet.
Tolle, zupackende Menschen!

2013: Lean Management

Vier Jahre nach dem ersten Teamtraining soll nun das Thema Lean Management zu besserer Produktivität führen und die Zukunft der Werkstätten sichern.
Es gibt Sorge, dass Lean aber zu Angst und Verunsicherung führt und aufgebautes Vertrauen stört.
Wir ändern die Blickrichtung: Der Schlüssel bleibt weiterhin das Ziel, Lean Management ist lediglich der Anlass, in dem dieser weiter erprobt wird und wachsen soll.
Und dies gelingt.
Die Beteiligung der Belegschaft ist hoch, es entstehen Vorbildprozesse und -ergebnisse, der Stolz über das Erreichte wächst bei allen. Nun wird man im Unternehmen aufmerksam: da scheint im Miteinander was anders zu sein und die Ergebnisse sind auch noch mehr als respektabel.

2014: Zwischenbilanz

Hier ist viel Gutes zusammen gekommen:

  • eine Führung mit Ausdauer und werte- wie ergebnisorientierten Zielen
  • Führungskräfte, die in die Verantwortung und Umsetzung gegangen sind
  • ein Prozess, der Emotionen geweckt hat
  • gezielte wirklich systemische Impulse statt Dauerberatung
  • wirtschaftliche Unternehmenserfolge sind Ergebnis und nicht Ziel von Entwicklung

„Ich bin echt stolz, Teil dieser Abteilung zu sein!“
Diesen Satz habe ich mehrfach in der Zusammenarbeit und im Prozess gehört.
Und selbst bin ich stolz, Teil dieses Wachstumsweges zu sein.

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Kulturentwicklung

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“Unsere Strategie ist im Kopf und im Herzen verankert”

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