Rollenwechsel: So gelingen die ersten 100 Tage als Führungskraft

Ob sich allein in den ersten 100 Tagen entscheidet, wie erfolgreich die neue Rolle als Führungskraft wird, sei angesichts der Fehler, die auch nach drei Jahren noch begangen werden können, dahingestellt.
Zugleich stellen sie die Weichen, wohin die Reise mit dem neuen Team gehen kann.

von Stephan Stockhausen am 17. December 2015 in Umsetzungshilfen

Holger M. hat‘s geschafft. Auswahlprozess überstanden, Arbeitsvertrag unterschrieben, am nächsten Ersten geht es in neuer Verantwortung los.
Führungskraft - der ersehnte nächste Karriereschritt.
Mit viel Euphorie und Vorfreude wird es losgehen, vielleicht warten auch alle, dass der Funken überspringt und das neue Team mit Holger zum Höhenflug abhebt.
Das Vermeiden klassischer Fallstricke wird dies sicherlich begünstigen.

In der Praxis stoßen Menschen wie Holger nach der ersten Euphorie jedoch auf erste Widerstände. Wie beim Verliebtsein eröffnen sich die ersten Macken am anderen, die ersten enttäuschten Erwartungen nicht zu Beginn, sondern erst nach einiger Zeit.
Holger wird sich womöglich beginnen zu fragen, warum er mit seinem Chef so oft aneinander vorbeispricht, er von ihm nicht die gewünschte Unterstützung bekommt oder er sich einfach nicht an Absprachen hält.
Das Team wiederum könnte sich fragen, wann Holger endlich anfängt, die schon lange gärenden Konflikte anzupassen, sich mal ausreichend Zeit für jeden nimmt, um die persönliche Perspektive der nächsten Jahre zu klären und warum eigentlich alles so weitergeht wie vorher.
Ab da beginnt die Stimmung zu kippen.

Das führt dazu, dass nach einiger Zeit (meist nach 3-6 Monaten) die Idee entsteht, das Coaching für Holger und/oder sein Team eine brauchbare Hilfe sein könnten. Dummerweise ist ein solcher Auftrag dann oft im Kern geprägt von „Was ich verhindern will…“, „Was nicht mehr sein soll…“, „Unsere Probleme sind…“

Es gilt v. a., die emotionale Abwärtsspirale zu durchbrechen, so dass nicht der worst case eintrifft - alle Seiten stehen mit leeren Händen da.
Gelingt es, diese Kurve zu nehmen, beginnt die eigentliche Arbeit, denn der Teufel steckt im Detail. Rollen- und Verantwortungsklärung, Raum für Befindlichkeiten und Erwartungen, Vertrauensbildung usw. sind harte Arbeit an weichen Faktoren. Das gelingt nicht im Vorbeigehen.
Und so ist es kein Zufall, dass die eigentliche Einarbeitungszeit selbst im Idealfall rund ein Jahr dauern wird.

Für den Veränderungsprozess „Neuer Chef“ gilt also in gleichem Maße die emotionale Klimakurve.

Ist diese Kurve ein Naturgesetz?
Sicherlich nicht, wenn die ersten 100 Tage dem Projekt „Erfolgreicher Start“ untergeordnet sind.
Statt den Fokus direkt auf die Themen oberhalb des Eisberges zu legen (Prozesse, Strukturen, fachliche Einarbeitung usw.), braucht es Raum für die Themen unterhalb der Wasseroberfläche:

Wie kann das gelingen?
Im System Führung braucht es gerade am Anfang eine Klärung des Faktors ZWEI im Dreieck Vorgesetzter-Ich-Team:

  • Welche Ziele verfolgen Holgers Chef und Holger in der neuen Konstellation und wie wollen sie diese erreichen?
  • Welche Werte verbinden und welche trennen sie und was heißt dies für die Zusammenarbeit?
  • Welche Erwartungen haben sie aneinander und welche Verantwortung wollen sie für das Gelingen der Zusammenarbeit übernehmen?
  • Wer kann welche Stärken einbringen und wie gestaltet sich Interaktion so, dass die beiden miteinander stärker werden?
  • Welche Ziele verfolgt Holger selbst in der neuen Konstellation und wie will er diese erreichen?
  • Was ist Erfolg für ihn?
  • Welche Werte erlebt er im Unternehmen und wie steht er dazu?
  • Welche Erwartungen hat er an wen und sich selbst und welche Verantwortung will er übernehmen?
  • Welche Stärken kann er gerade zu Beginn einbringen und wie gestaltet sich Interaktion so, dass er in seinen Entwicklungsfeldern lernen kann?
  • Welche Ziele verfolgen Holgers Team und Holger in der neuen Konstellation und wie wollen sie diese erreichen?
  • Welche Werte verbinden und welche trennen sie und was heißt dies für die Zusammenarbeit?
  • Welche Erwartungen haben sie aneinander und welche Verantwortung wollen sie für das Gelingen der Zusammenarbeit übernehmen?
  • Wer kann welche Stärken einbringen und wie gestaltet sich Interaktion so, dass alle miteinander stärker werden?

Diese Fragen sind selbstverständlich ein stetiger Prozess und doch gerade zu Beginn weichenstellend.

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