Leadership: Warum wir uns Vorbildern nicht entziehen können

Karl Valentin meinte, man brauche Kinder nicht zu erziehen, sie machten einem sowieso alles nach.

Erwachsene verhalten sich als große Kinder nicht anders und richten ihr Verhalten intuitiv mehr oder weniger stark nach den Vorgaben ihrer Umwelt aus.

Beitrag zur Blogparade des Kollegen Jörg Unkrig.

von Stephan Stockhausen am 23. February 2016 in Leadership

Rainer S. ist Geschäftsführer eines kleinen Vertriebsunternehmens. Er wehrt sich vehement gegen die Zuschreibung, sein Verhalten diene exemplarisch für die herrschenden Regeln seines Unternehmens.
„Das sind schließlich alles erwachsene Menschen. Die machen sich ihre eigene Wirklichkeit.“

Das mag in Teilen richtig sein, denn unser Verhalten ist selbstverständlich in vielen Teilen durch unsere bisherigen Erfahrungen geprägt.
Dennoch haben Führungskräfte, Inhaber und auch das Team Einfluss darauf, was wir Menschen glauben, was wir in unserer beruflichen Rolle sollen/müssen/dürfen.

Neulich sagte ein Teilnehmer im Workshop, dass ihm das kreative Arbeiten hier im Raum schwer falle. Schließlich sei mit Vorschlägen noch nie wertschätzend umgegangen worden und im Unternehmen alles mit Prozessen reguliert. Wäre doch klar, dass er jetzt eine Schere im Kopf habe…

Es ist für mich immer wieder erstaunlich, wie selbst erfahrene und reflektierte Menschen mit ihren Führungskräften in Beziehungsdynamiken einsteigen, die sie im Kindesalter mit ihren Eltern gelernt haben.
Sie benehmen sich in Hierarchie dann eben wie große Kinder.
Das psychologische Phänomen nennt sich Übertragung, indem unbewusste Erfahrungen in anderer Situation reaktiviert werden.
Und das hat dann vor allen Sachthemen Vorfahrt, emotionale Kraft und Autorität.

Unsere Elternbeziehungen beeinflussen uns eben länger als uns oftmals bewusst ist. Kommen ergänzende Erfahrungen mit Autoritäten dazu und haben sich Erfolgsmuster im Umgang damit eingeschliffen, reagieren wir eben weniger erwachsen als vielmehr wie große Kinder. Eric Berne beschrieb dies im Kontext der Transaktionsanalyse mal mit „Spiele der Erwachsenen“ - lohnenswert für jede Führungskraft.

Diese intuitiven Kräfte wirken ebenso bei Menschen wie Rainer S. Als Geschäftsführer trägt er für seine Organisation die höchste Verantwortung, ist damit Rollenmodell und Vor-Bild.
Sein Verhalten ist das tägliche Bild, das entweder imitiert wird oder als Orientierung für die dahinterliegende Haltung, die handlungsweisenden Werte, Entscheidungs- und Verhaltensmuster, Prioritätensetzung usw. dient. Nicht allein der Mensch Rainer S., sondern sein Verhalten ist das Vorbild, an dem sich alle anderen ausrichten (oder in Widerstand gehen, wenn es ihnen nicht schmeckt).
Von dem, was wir sehen, also dem Bild des Alltags, leiten wir dann ab, was wir können sollen und wollen dürfen.

Und ob Rainer S. diese Rolle annehmen mag oder nicht, ist dabei zunächst unerheblich, sie wird intuitiv vergeben.

Nimmt Rainer die ihm zugewiesene Rolle jedoch nicht an und delegiert zurück oder entzieht sich der bewussten Auseinandersetzung droht die Pseudodemokratie. Diese geht dann meist mit Orientierungslosigkeit oder Beliebigkeit einher. Jeder macht was er will oder für richtig hält.

Wer eigentlich etwas will, das aber nicht ausdrücklich und klar formuliert, sendet zudem ein sehr spezielles Beziehungssignal. Denn eigentlich will will Rainer ja bestimmte Regeln eingehalten oder Ziele verfolgt wissen, hofft halt nur auf „gesunden Menschenverstand“. Wer die Leitplanken nicht setzt und sie gleichzeitig will, sendet Doppelbotschaften.
Aus der klinischen Psychologie ist bekannt, dass diese dauerhaft eine Teilursache für Schizophrenie sein können. Im Unternehmen äußert sich das in ab und an stattfindende Frustrationsausbrüche bei Rainer …

Doppelbotschaften entstehen zudem meist dann, wenn Verantwortungsträger anders handeln als sie (von anderen) fordern. In Organisationsentwicklungsprozessen begegnet mir diese Wahrnehmung häufiger. Daraus folgt dann meist ein immenser Autoritätsschaden, denn Menschen verzeihen ungern, wenn Weintrinker von ihnen verlangen, mit Wasser zufrieden zu sein.
Nicht umsonst sprechen wir davon, „mit gutem Beispiel voran zu gehen“.

Als anderes Extrem wirken Vorbilder, die zu viel regulieren und damit vormachen, dass hier alles nur nach dem Willen des Gutsherren läuft. Kein Wunder, dass dabei Eigeninitiative, Fehlertoleranz und Innovationskraft auf der Strecke bleiben, vermittelt das Vorbild doch die alte Weisung „So lange du die Füße unter meinen Tisch stellst…“

Ob Führungskräfte wollen oder nicht - sie sind immer Vorbild. Sie signalisieren mit ihrem eigenen Verhalten, was in ihrem Umfeld gekonnt werden soll und gewollt werden darf.
Daher lohnt es sich, in Führung für Transparenz und Bewusstsein zu sorgen.
Auch dann, wenn man mal weniger vorbildhaft war.
Für Fehler um Verzeihung zu bitten, Ausnahmen von der Regel zu begründen, Zielkonflikte zu benennen - all das ist besser als roboterhafte Perfektion.
Denn Vorbilder sind halt auch nur Menschen wink

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