Leadership: Führen mit Zielen - SMART und SWIFF durch’s Jahr

Zu Jahresbeginn werden wieder Ziele definiert. Hier zwei Formeln, die dabei helfen und drei goldene Regeln beim Führen mit Zielen.

von Stephan Stockhausen am 4. January 2016 in Leadership

Jetzt geht die Jagd auf die Möhre wieder von vorne los. Gerade das alte Jahr geschafft, warten schon wieder neue Zielsetzungen, Meilensteine und Strategien auf uns.
Führungskräfte verbringen gerade im ersten Jahresquartal viel Zeit damit, Ziele zu vereinbaren (oder zu diktieren), denen sie dann spätestens im letzten Jahresquartal nachlaufen.

Und es stimmt, große Ziele in Teilziele herunterzubrechen, mit dem Start der Arbeit an der Zielerreichung nicht länger als 48 Stunden warten, schnelle Erfolge sehen, das alles hilft - und zugleich ist es sinnvoll, die Zielliste zu prüfen:

  • Welche kurzfristigen Ziele gibt es, die innerhalb 2-6 Monaten zu erreichen sind?
  • Welche mittelfristigen Ziele sind im Jahresverlauf zu erreichen?
  • Welche langfristigen Ziele stehen darüber? Wie sind die beiden ersten Kategorien damit sinnvoll verbunden?

Langfristziele entstehen aus kundenbezogener Vision oder Strategie oder Leitbild und sind deutlich mehr als rein selbstbezogene Ergebnisvorgaben wie z. B. Umsatzzahlen oder Marktanteile.
Diese Ziele sind zudem dauerhaft und werden nicht mal eben vom Tisch genommen. Und sie sind meist so groß und offen formuliert, dass es allen Verantwortlichkeiten im Unternehmen gelingen kann, kurz- und mittelfristige Ziele auf dem Weg dorthin zu definieren.
Welche Rolle spielt also eigentlich Ihr Kunde in Zielformulierungen?
Bzw.: Was hat Ihr Kunde von Ihren Zielen?

Bei der Ziel-Formulierung helfen zwei Formeln.

In der Führungsliteratur begegnet uns immer wieder George Dorans bekannte Formel SMART. Ziele sollen demnach sein:

  • Spezifisch, also konkret beschreiben, was erreicht werden soll
  • Meßbar, also in irgendeiner Form überprüfbar
  • Attraktiv, also erstrebenswert und ggf. herausfordernd (A kann auch für Akzeptiert stehen, was Führungskräfte gern vergessen)
  • Realistisch, also im Einflussbereich des Zieladressaten sein
  • Terminiert, also eine zeitliche Komponente enthalten, bis oder ab wann das Ziel zu erreichen ist

Nichts gegen die Formel. Sie hilft. Erst recht dann, wenn ich ab Zielvereinbarung nicht nur laufen lasse, um später das Ergebnis zu bewerten, sondern immer wieder kurze Reflexionen einbaue, in denen geprüft wird:

  • Wie weit bis du auf dem Weg der Zielerreichung?
  • Welche Erfolge hast du dabei schon erzielt?
  • Wo tauchen Schwierigkeiten auf?
  • Mit welchen Aktionen können wir die Zielerreichung fördern?

Mit dieser Feedbackschleife wird die Arbeit an Zielen interaktiv. Wer Ziele erreichen will, braucht Verbündete,die auf die Füße treten, etwas von der Zielerreichung haben, Partner und Unterstützer sein können. Wie heißt es immer: Wer abnehmen will, sollte möglichst vielen davon erzählen.
In Unternehmen ist diese Rolle klar vergeben: Führungskräfte werden dafür bezahlt, Zielerreichung zu fördern und zu fordern und nicht nur die Vereinbarung über den Zaun zu werfen und dann auf das Ergebnis zu warten.

Darüber hinaus sollte die Langfristorientierung im Ziel verankert sein. So ist in unserer Praxis der Arbeit mit Führungskräften eine ergänzende Weiterführung der erstgenannten Formel entstanden, um die Qualität jedweder Zielvereinbarung zu heben:
SWIFF

  • SMART soll es bleiben
  • Wertebewusst, d. h. das Ziel benötigt einen elementaren Bezug zu Unternehmens- und Teamwerten, dienen also dem Sinn des unternehmerischen Tuns; z. B. Vertrieblern zu sagen, sie mögen bitte 20% mehr Umsatz machen, könnte SMART sein; ihnen zu sagen, sie mögen im Sinne der Kundenorientierung täglich mindestens drei direkte Kundenkontakte pflegen und nach deren Bedürfnissen fragen (und daraus entsteht als Nebenprodukt evtl. auch die Umsatzsteigerung) hätte Wertebezug
  • Interaktiv, d. h. ein Ziel sollte idealerweise in Interaktion miteinander entwickelt und reflektiert werden; zudem tut es jedem Ziel gut, wenn an ihm der Nutzen für interne oder externe Kunden sichtbar wird
  • Fordernd, also das (ggf. noch schlummernde) Potenzial des Zielempfängers weckend
  • Fördernd, also diejenigen Maßnahmen beinhaltend, die zur Entfaltung dieses Potenzials notwendig sind

Prüfen Sie einmal selbst, wie gut Ihre Ziele (ob eigene oder mit anderen vereinbart) diese Formel erfüllen und wie swiff Sie führen.

Goldene Regeln

John Lennon sagte, Leben sei das, was passiert, während wir eifrig Pläne machen. Es gibt neben Zielen und Strategien eben auch Faktoren, die außerhalb unseres Einflusses stehen.
Führungskräfte tun daher nicht immer gut daran, ausschließlich auf Ergebnisse bzw. den Zielerreichungsgrad zu schauen. Viel wesentlicher ist es, Menschen weniger für Ergebnisse als für ihr Engagement anzuerkennen.
Je stärker der Einsatz für Werte (s. Formel SWIFF), desto stärker sollte die Anerkennung adressiert sein. Unabhängig vom Ergebnis ist dieser Einsatz nämlich Ausdruck von Motivation und Inspiration = ein Ziel wird als sinnvoll und -stiftend erachtet und mit dem Herzen verfolgt. Mehr geht einfach nicht.

Kleines Spiel: Suchen Sie sich an Ihrem jetzigen Platz in den nächsten 30 Sekunden fünf Dinge, auf denen Sie die Farbe Rot erkennen können und prägen Sie sich diese gut ein.
Fertig?
Dann schließen Sie jetzt die Augen und zählen mindestens fünf Dinge auf, die die Farbe Blau enthalten.
Und?
Diese Art von Scheuklappensicht produziert unser Gehirn mit seiner selektiven Wahrnehmung. Übrigens auch wunderbar zu illustrieren in der Übung, im nachstehenden Video die Pässe des Basketballs innerhalb des weißen Teams mitzuzählen…

Und?
Beim ersten Mal übersehen mehr als 50% der Probanden den Gorilla im Video…
Was heißt das für das Thema Zielorientierung? Fokus sei doch etwas Gutes, oder nicht? Sicherlich. Als Führungskraft helfen Sie zugleich allen beteiligten, wenn Sie regelmäßig einen Schritt zurücktreten und das große Ganze betrachten. Das vermindert den Tunnelblick und die berüchtigte Betriebslindheit.

Und eine dritte goldene Regel bezieht sich auf die mentale Orientierung.
Für unser Gehirn ist es ein Riesenunterschied, ob wir gewinnen oder nicht verlieren wollen. Etwas zu verhindern löst andere emotionale Reaktionen aus als auf etwas zuzusteuern. Es ist der Unterschied zwischen Angst, Sorge und Stress (= Adrenalin, Cortisol) und Kampfgeist, Spielfreude, Kreativität (= Dopamin, Testosteron).
Je positiver das Ziel strahlt, desto aktiver werden wir; je mehr wir etwas vermeiden wollen, desto gestresster sind wir. Bleiben Sie daher auch selbst in Gesprächen neugieriger auf das, was getan, geschafft, erreicht wurde als auf das, was noch fehlt, schwierig oder unzureichend ist. Dann strahlt Ihre Gesprächsführung andere emotionale Botschaften aus.

Und damit das Wichtigste zum Schluss: Führung ist persönliche Beziehungsarbeit. Und damit ist der gemeinsame Dialog über wertvolle Ziele und den Weg dorthin auch sets eine wichtige Zutat zum Gelingen dieses Auftrags.

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