Führung und Management: Umparken im Kopf

Was ist gute Führungsarbeit? Der Zeitenwechsel hat begonnen und erfordert neue Antworten auf diese Frage. Und die fallen je nach Führungsebene auch anders aus.

von Stephan Stockhausen am 14. March 2014 in Leadership

Die vergangenen Jahrzehnte waren in Führung sehr geprägt von Effizienz, Zahlen, Prozessen und materiellem Erfolg. Klassische Managementlehre baut in ihren Werkzeugen und Zielrichtungen noch immer darauf auf und so wird oftmals nach diesen Spielregeln geführt.
Die reine Maximierungsidee führt zunehmend in die Krise:

  • immer mehr Verdichtung an Verantwortung und Information belastet die Leistungserbringer
  • die Sinnentleerung von unternehmerischen Strategien zieht immer weniger Young Professionals an
  • das eigene Profitstreben verprellt den Markt, Kunden fühlen sich immer weniger im Mittelpunkt unternehmerischer Aktivitäten
  • die monetären Ansprüche in Belegschaften wachsen proportional zum Verlust von Wertschätzung und Sinn

Das sind akute Probleme in Unternehmenskulturen der Gegenwart. Der Existenzgrund von Unternehmen hat sich oftmals gewandelt: vom Kundennutzen zum Eigennutz.
Wirtschaftliche Interessen sollen und müssen in Unternehmen eine Rolle spielen. Führung und Management wirken daran originär mit.
Stimmen Bilanzen und Ertrag nicht, verwirkt ein Unternehmen seine Rohstoffe. Effizienz- und Exzellenzstreben sind also per se wertvoll.
Die meisten Ressourcen verbrennen Unternehmen mit den o. g. Symptomen aber an anderer Stelle. Blind- und Fehlleistungen dieser Art werden selten gemessen, bedrohe unternehmerischen Erfolg zugleich langfristig und tiefgreifend.

Geht es also um den Wandel in den Managerköpfen, sollte zugleich differenziert werden.
Je näher sich Führung an der Werkbank des Unternehmens befindet, desto persönlicher ist sie spürbar, desto stärker ist sie aber auch auf die eigentliche Wertschöpfung ausgerichtet. Mensch und Wirtschaft natürlich zu verbinden, ist gerade in dieser Hierarchieebene besondere Herausforderung.
Hier wird Kultur für die Wertschöpfenden spürbar, erlebbar, lebendig - tagtäglich.
Und hier zeigt sich, welche Prozesse funktionieren, optimiert oder verändert werden müssen. Hier werden Konflikte mit Kunden offensichtlich, Innovationen initiiert, strategische Ziele in operatives Tun übersetzt und Kennzahlen im Auge behalten.
Das ist ein immenser Anspruch, der einer Verantwortung auf oberster Hierarchieebene gleichgestellt werden sollte.

Dort, also am Kopf der Unternehmen, herrscht ein anderer Anspruch:

  • Strategie zu entwerfen, heißt, den Existenzgrund des Unternehmens für die Zukunft zu beschreiben. Wer den Nutzen für Kunden, die Allgemeinheit, die Belegschaft, die Lieferanten und sonstige Stakeholder benennt, richtet Organisation wirklich aus.
  • Nur wenn Werte definiert sind, gibt es eine Chance, dass alle in ihrer Verantwortung prüfen können, wie effektiv sie arbeiten bzw. wie sehr ihr Verhalten dem gemeinsamen Ziel dient.
  • Eine Führungskultur besteht weniger aus den Worten darüber als aus den Taten, die sie im Erleben prägen. Werte wie Vertrauen, Wertschätzung, Respekt, Fairness, Glaubwürdigkeit, Verantwortungsübernahme klingen immer wieder selbstverständlich - sind es aber oftmals nicht. Wer Motivation erhalten will, kommt um sie nicht herum, denn es sind Grundbedürfnisse des menschlichen Gehirns. Je höher die Hierarchieebene desto bedeutsamer die Rolle des Hüters, Gestalters und Vorbilds einer solchen Kultur.
  • Ein Unternehmen ist ein lebendes System, das aus (z. T. unausgesprochenen oder unbewussten) Regeln, Strukturen und mentalen Modellen besteht. Diese im Sinne der Strategie zum Arbeitsthema zu machen, ist die radikalere Idee als „Humankapital als wichtigste Ressource“, denn es bedeutet, sich ernsthaft um Menschen und deren Interaktion als Kernstruktur jedes Unternehmens (vor allen Organigrammen, Prozessen und Co.) zu verstehen.

Verantwortung tragen alle Hierarchieebenen. Und das in unterschiedlicher Form und Intensität, v. a. aber in ständiger Veränderung bei hoher Komplexität.
Was alle Führungsverantwortlichen dafür benötigen ist im Kern ein Kompass statt einer Landkarte, eine Einstellung und Haltung statt Methoden und Managementinstrumente - und ganz häufig einfach mal so etwas wie gesunden Menschenverstand oder die Erinnerung an den kategorischen Imperativ Kants.

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Kulturentwicklung

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“Unsere Strategie ist im Kopf und im Herzen verankert”

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